Cómo ha conseguido Amazon el 50% del mercado del ecommerce y qué significa esto para el resto de players

Hoy en día, Amazon tiene casi el 50 % de todo el comercio electrónico. Para poder competir con el rey del comercio electrónico los minoristas han de adoptar una estrategia digital para convertirse en omnicanal, ya que en el caso de no hacer nada corren el riesgo de volverse irrelevantes.

La importancia de ser verdaderamente omnicanal

La venta omnicanal se ha convertido en el objetivo de todo retailer, pero pocos saben cómo lograrlo. En pocas palabras, omnicanal significa simplemente proporcionar a los clientes una experiencia continua y sin fisuras dondequiera que los clientes deseen comprar, en cualquier dispositivo o tienda, con una experiencia de marca unificada tanto física como digital.

Por ejemplo, un cliente puede decidir comprar un par de zapatos de Nordstrom usando su smartphone y elegir recoger su compra en una tienda o hacer que se la entreguen en casa. Si quiere devolver los zapatos por cualquier razón, puede hacerlo por correo o devolverlos en una tienda. La interacción del cliente con Nordstrom fluye consistentemente de un canal a otro. Sin embargo, desde la perspectiva de un retailer, es más fácil la teoría que la práctica en lo referido a la omnicanalidad.

Algunos retos de la omnicanalidad

La cadena de suministro actual es más compleja que nunca, especialmente para un retailer tradicional que se esfuerza por ser omnicanal. Este tipo de retailers tienen que comenzar a hacer las cosas de forma diferente, ya que tendrán que:

• Distribuir productos a millones de hogares en lugar de a cientos de tiendas.​
• Gestionar millones de SKUs (unidades de mantenimiento de stock) en lugar de miles.
• Enviar a domicilio paquetes (incluida la entrega en la última milla) en lugar de cargas de camión a las tiendas.

¿Quieres ser un retailer omnicanal?

Los tres desafíos clave a los que se enfrentan los retailers para conseguir la excelencia omnicanal son:

1. Cuentan con limitaciones organizativas y de gestión.
2. La resistencia al cambio: a muchos les resulta difícil pensar en nuevos paradigmas.
3. Las diferentes unidades de negocio tienen diferentes procesos, indicadores clave de rendimiento (KPI) e incentivos.
   Compartir los activos entre todos los canales puede ser difícil. Por ejemplo, ¿cómo se debe asignar el espacio de almacén y equilibrar la disponibilidad de productos (es decir, el inventario) entre las ventas online y en la tienda?

Desafíos de los procesos y sistemas

• En primer lugar, los retailers tienen que planificar: deben agregar la previsión de la demanda y la planificación de las ventas físicas y online por canal.
• ​Una vez realizado esto, tiene que averiguar qué es lo que tiene: Determinar el surtido de productos existentes en todos sus canales disponibles.
• Por último, necesita saber desde dónde enviar sus productos: Debe realizar un seguimiento instantáneo de lo que se vendió frente a un inventario global repartido en una gran cantidad de ubicaciones.

Innovación continua

Un retailer tradicional necesitará aprender continuamente nuevos procesos y tecnologías que impacten en su cadena de suministro. Por ejemplo:

• Puesta en marcha de nuevos procesos que incluyan nuevas formas de recibir, clasificar, almacenar, recoger, embalar, enviar y alojar productos en taquillas o tiendas para su traslado y recogida. Estos procesos son completamente diferentes de los que se utilizan en los centros de distribución o tiendas tradicionales.
• Mantenerse al tanto de la tecnología de empaquetado, tanto del método de empaquetado (optimizando cuántos productos pueden caber en un paquete) como de los materiales (considerando lo que es mejor para las largas distancias, el medio ambiente, los costes y la protección del producto, especialmente si se trata de la entrega a domicilio de alimentos).
• Cumplir con las demandas de las compras de comestibles para el hogar y las entregas de «última milla». Además de entregar mercancías en camiones desde los centros de distribución hasta las tiendas, los retailers tienen que aprender a entregar las mercancías desde las tiendas a los hogares de los clientes. Cuando entregue los comestibles en una casa, el retailer debe cumplir con ciertas franjas horarias y, garantizar que los productos perecederos se reciban de forma rápida y segura. Esto implica un TMS (sistema de gestión del transporte) que se actualice constantemente y sea tecnológicamente moderno.

¿Cómo se convirtió Amazon en el gigante del comercio electrónico que es hoy en día con aparentemente poca resistencia por parte de los retailers tradicionales?

Para responder a esta pregunta, podrían ayudar una serie de datos:

Las cuatro oleadas del comercio electrónico:

1. 1995-2005: Cuando empezó la primera oleada del comercio electrónico, Amazon era claramente el líder, ya que era un player puramente online. Sin embargo, las ventas online suponían solamente un 2.6% de todo el sector retail. Muchos de los retailers tradicionales no prestaron demasiada atención a Amazon.
2. 2006-2015: La segunda oleada se caracteriza por que los retailers tradicionales intentaron luchar contra Amazon iniciando su presencia en el mundo online pero sin realizar grandes cambios en su estructura organizacional o en su cadena de valor, lo cual supuso una serie de contratiempos y fracasos para los retailers tradicionales. Durante este periodo de tiempo, las ventas online supusieron entre un 3,5% y un 7,5% del total de ventas del sector retail.
3. 2016-2025: Actualmente nos encontramos en la tercera oleada, en la que convergen lo físico y lo digital. Todos los retailers están invirtiendo grandes cantidades de tecnología en el talento, los procesos y la tecnología necesarios para ser omnicanal. El ecommerce de Walmart ha experimentado un gran crecimiento en los últimos años como resultado de sus inversiones. Por su parte, Amazon adquirió Whole Foods para tener presencia física. Se prevé que durante este periodo las ventas online del sector retail pasarán de un 8,2% a un 15%. A día de hoy, competir con Amazon ya se ha convertido en una carrera por ser omnicanal como consecuencia de las exigencias por parte de los consumidores.
4. 2025-2030: En la cuarta oleada los retailers se volverán omnicanales y competirán por la excelencia en la cadena de suministro. Durante esta oleada, los retailers se focalizarán en hacer balance entre los costes y el servicio y probablemente las ventas online alcanzarán el 25% del total de ventas del sector retail.

Guidance

• Los retailers están en el punto de no retorno. El tren de la omnicanalidad ha salido de la estación. ​
• Los retailers tradicionales actuales, primero, tienen que aceptar el hecho de que a los clientes ahora les encanta comprar tanto online como en las tienda físicas, y esperan que el envío de algunos de los productos que compran online se realice en menos de dos días y que la ejecución del mismo sea casi impecable, ya que Amazon ha puesto el listón muy alto.
• Una vez asumido esto, los retailers tradicionales han de crear una estrategia que permita aprovechar sus activos físicos existentes como almacenes, centros de distribución y tiendas, para ofrecer nuevos servicios, como el envío desde la tienda o la recogida en tienda. También deben crear nuevos almacenes específicos para cumplir con los pedidos online y enviarlos a los hogares de los clientes.
• Aunque Amazon domina el comercio electrónico, hay multitud de grandes almacenes y retailers que cuentan con plataformas digitales de éxito, como Walmart, que el 19 de febrero de 2019, anunció sus resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2019, que mostraron que la compañía aumentó las ventas de comercio electrónico en un 43 % interanual en su último trimestre, superando las estimaciones para la temporada navideña.
• Son muchos los factores que intervienen en una estrategia omnicanal eficaz, pero el factor más importante, sin duda, es reunir la voluntad corporativa y empezar a construirla.

¿Quieres saber más?

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