C84 | Verónica Pascual-ASTI. “Se avecinan cambios revolucionarios”

“Los smartphones lo han cambiado todo. Ahora las nuevas tecnologías –la computación cuántica, la digitalización, las IoT…– van a provocar otro cambio revolucionario”.

Verónica Pascual siempre fue una niña inquieta. De pequeña lo único que la tranquilizaba era ver trenes. Se podía pasar horas viendo pasar los trenes de mercancías en la estación de Burgos. También le gustaban los aviones que la llevaban a países y realidades siempre sorprendentes.
En casa jugaba con su padre a hacer cálculo mental. En el colegio disfrutaba con las matemáticas, la química, la biología, la ingeniería… Y es que dice Verónica Pascual que a ella le ‘mola’ la complejidad, que en su vida nunca ha elegido el camino fácil. Quizás por eso en 2003 no dudó en abandonar su prometedora carrera profesional en París y regresar a Madrigalejo del Monte (Burgos) cuando sus padres le dijeron que la empresa familiar la necesitaba.
Volvió con la voluntad de ayudar, convencida de que podía poner su granito de arena para construir una compañía más fuerte, dedicada a aportar soluciones de robótica industrial e intralogística automatizada. Su idea era quedarse un par de años y retomar después su carrera internacional. Sin embargo, al poco de llegar sus padres “decidieron irse de mochileros por Argentina y Chile” y la dejaron al frente de la empresa. Tenía 24 años. Pero que no les confunda su juventud. Ni el hecho ser la hija de los jefes. La avalaban sus competencias técnicas y también su carácter, forjado en la cultura del esfuerzo. Verónica es licenciada en Aeronáutica por Universidad Politécnica de Madrid, tiene un MBA del Collège des Ingénieurs de París y habla 5 idiomas – noruego, francés, inglés, italiano y español–.
Sus padres –emprendedores de la esa época– estaban muy poco en casa, de manera que de los 3 a los 18 años estudió en 6 países diferentes (Noruega, Nueva Zelanda, Francia, Estados Unidos…), conviviendo con distintas familias y realidades. “Esfuérzate, piensa distinto, lucha, no quemes tu energía en reflexiones inútiles”, le aconsejaba siempre su familia. Cuando en primero de Ingeniería Aeronáutica las cosas no le iban del todo bien y se quejó en casa y se llevó una buena reprimenda: “¿Quién te ha dicho que iba a ser fácil? Cuando lo hayas trabajado y no te haya salido, hablamos”. Esa forma de enfrentarse a las dificultades imprime mucho estilo vital. Y por si se lo están preguntando, al final acabó la carrera en un tiempo récord.

Rosa Galende: Hija de los jefes, mujer y muy joven. ¿Cómo la recibieron en la empresa?

Verónica Pascual: Reunía todos los atributos para que pensaran: “¿Qué hace esta chica aquí?”. Además, en ese momento la comunicación no era uno de los fuertes de la compañía, de manera que no se explicó bien el por qué y para qué del cambio. Si aun explicando bien las cosas cada persona es libre de interpretarlas a su manera, cuando no se explican necesariamente con tanto detenimiento la gente al final piensa: “Ahora viene la hija de los jefes”.
Por el contrario, yo llegaba con una visión de mi misma muy diferente: licenciada en aeronáutica, MBA, con idiomas, carrera internacional… Llegaba casi con la mentalidad de que estaba haciendo un favor, y la gente probablemente sentía que eran ellos los que me hacían un favor a mí. Gestionar esas emociones adecuadamente llevó su tiempo. Para mí fue un baño de humildad que me acompañará siempre, porque situaciones simulares se repiten una y otra vez en mi vida, aunque en diferente contexto. Tú te crees que has llegado a un determinado nivel y pasan cosas que te devuelven al origen y te tienes que reconstruir.
Pero en la vida es importante ser prácticos. Teníamos un objetivo común: recuperar la correcta senda para la compañía. Para mí eso significaba hacerme con el equipo y con los clientes, y construir una propuesta de valor que tuviera la suficiente contundencia como para generar esa convicción y confianza en ambos. Porque la confianza se tiene que ganar y regar cada día.

¿Cuál era la situación de la empresa a su llegada?

La empresa estaba formada entonces por 20 personas, que puede sonar a poco, pero por la talla de la compañía, el momento en el que estaba y por la naturaleza de nuestra actividad, conllevaba una carga bastante intensa.
Esta era una empresa de tecnología, que hacía proyectos a medida, con una componente de ingeniería altísima. Cada proyecto era distinto y el talento estaba muy concentrado en algunas personas. Mi madre –Colette Boé– lideraba la parte económico-financiera y mi padre –Ángel Pascual– la parte técnico-comercial. Pero ellos, que habían sido muy importantes en el desarrollo del negocio, se ausentaban por largos periodos. El equipo era como una banda a la que se le han ido el solista –en este caso los solistas– y tiene que volver a empezar.

¿Cuáles fueron sus primeras decisiones para recuperar la buena senda de la compañía?

Soy bastante cuadriculada para determinadas cosas. Para mí lo primero fue recuperar la confianza de los clientes y ganar nuevas cuentas, porque eso al final conlleva la confianza del equipo, que ve los resultados. También fue necesario reestructurar la organización, para que no estuviera tan centrada en los fundadores, que estaban ausentes. Ese proceso de transformación duró un par de años en los que fui pasando por distintos puestos de la compañía. Había que estar con el equipo comercial, con el de ingeniería y también en la parte económico-financiera.

¿Cómo fueron esas primeras conversaciones con los clientes?

Con los clientes siempre ha ido bien, porque mis padres me inocularon una gran orientación al cliente, además de la constante voluntad de aportar un valor diferencial, de pensar fuera de la caja e intentar anticiparnos y buscar un posicionamiento alternativo. No obstante, también tuve que ganarme su confianza, porque son humanos y tenían los mismos prejuicios que los demás. Pero cuando tú haces lo que dices y cuando no sabes algo tienes la humildad de decir: “Esto todavía no lo sé, pero lo consulto, lo trabajamos y te exponemos un plan”, te acabas ganando su respeto. Lógicamente, después tienes que revalidar esa confianza en cada nuevo proyecto.

• INDUSTRIA 4.0. “El producto se va a fabricar en lotes mucho más pequeños y va a tener que estar más cerca del consumidor, y esa es una oportunidad de oro para España y para Europa”. “Europa tiene que competir en tecnología y talento; esta es una oportunidad enorme para nosotros. Y no se trata ya de vender competitividad, sino de vender competitividad-flexibilidad y tiempo de mercado, que son las variables que nos demandan los clientes”.

Usted llega a la empresa a finales de 2003 y alcanza formalmente la dirección general en 2006, con la compañía ya recuperada.

Sí. Reconvertimos así esa banda de música con dos solistas en un coro o una orquesta. A partir de ahí comenzó un proceso de conversación con mi familia en referencia a la continuidad de la compañía. Una de las opciones que manejamos es que yo comprará la compañía, algo que acabamos formalizando en 2008 con la compra del 100% de las acciones.

En 2004 la compañía tenía 20 empleados y la facturación no alcanzaba los 2 millones de euros. En la actualidad la empresa se ha convertido en un grupo de empresas que da empleo a 240 personas y factura alrededor de 30 millones de euros. ¿Qué decisiones han permitido este crecimiento tan relevante en tan solo 15 años?

Los primeros años trabajamos las cuatro patas claves para la compañía: el gobierno, el talento –competencias y organización–, la internacionalización y la productización. Lógicamente, estas cuatro patas se ven sobrevoladas por los clientes y la economía de la compañía, que han de ser siempre consistentes.
En Asti siempre hemos tenido la misma misión estratégica: ayudar a nuestros clientes a ser más competitivos en clave de automatización de sus procesos industriales. Lo que ha variado es cómo damos respuesta a esa visión. En ese momento teníamos una gama de extensísima de soluciones, porque hacíamos proyectos a medida, desde transportadores de rodillos de cadenas, sistemas de manipulación, minialmacenes automáticos, carros rail guiados, etc. Lo que hicimos fue dar una respuesta alternativa a la intralogística de las empresas con soluciones más estandarizadas y fáciles de escalar, de manera que podamos centrarnos en cómo solucionar el problema del cliente y no en cómo hacer la máquina. Lo que hemos hecho, por tanto, es avanzar hacia la productización de nuestras soluciones, con una gama de vehículos que dan respuesta más estandarizada, sin perder la componente de ‘a medida’, lo que nos permitió reducir el riesgo de los proyectos y ganar escala internacional más rápido.

Todo eso sucedía en 2007-2008, en un contexto precrisis…

La compañía estaba creciendo, pero la crisis se aproximaba, y las crisis muchas veces no te dejan ver con claridad. “¿Por qué tenemos que ir fuera si tenemos mucho trabajo dentro?”, nos plateábamos. La respuesta surgía de forma natural: “Porque nuestros clientes son grandes empresas internacionales, con fábricas por todo el mundo, que nos compran igual dentro que fuera del país”. Lógicamente, cuando haces proyectos que son escalables y te ganas la confianza del cliente lo que tienes que conseguir es que te referencien dentro del grupo. Así hemos ido creciendo internacionalmente, alcanzando alianzas con partners tecnológicos en los países donde juntos podíamos construir una propuesta de valor más rica. Pero no todo fue bien. De hecho, tuvimos un primer proyecto fallido en Argentina del que aprendimos mucho.

¿Qué falló en ese proceso de internacionalización y qué aprendieron para el futuro?

Los vaivenes políticos y los cambios constantes de regulaciones hicieron que al final fuera más interesante para nosotros vender desde España. Pero fue una buena experiencia a tener en cuenta a la hora de asentarnos en otros países.

Otra de las patas claves en la reestructuración de la empresa fue el gobierno corporativo.

Siempre he tenido miedo de hacerme trampas jugando al solitario. Es decir, me preocupa estar tan convencida de una idea que no fuese capaz de ver las señales de alarma. Por eso, en 2008 creé el primer consejo asesor, desde el que se ha trabajado la estrategia.
Los órganos de gobierno han ido variando y acompañando el crecimiento de la compañía y los diferentes objetivos de cada plan de negocio. En el periodo 2004-2008 organizamos Asti en torno a 3 unidades de negocio: Sistemas de transporte y manutención, sistemas informáticos y vehículos de guiado automático (AGVs). Lo hicimos así porque nos dimos cuenta, después de intentarlo y darnos de bruces, de que era muy complicado que la compañía se transformara a tiempo. Nos pareció que lo más adecuado era crear una unidad de negocio separada para AGVs, con un equipito dedicado que liderara el cambio. Ese equipo, formado por nuevas incorporaciones y gente de dentro con muchas ganas, fue ganando proyectos, haciendo cosas cada vez más interesantes, adquiriendo escala… Eso facilitó que en el plan 2008-2012 hiciéramos otro cambio organizativo y todo se refundiera en AGVs.

Para abordar esos cambios tuvieron que dotarse del talento adecuado…

Y no solo desde el punto de vista de competencias técnicas, sino también emocionales. Para la pata internacional, en concreto, tuvimos que dar un salto muy relevante en materia de competencias y de talento. Las cosas han cambiado mucho en estos últimos años, pero entonces mucha gente no hablaba idiomas ni tenía una mentalidad internacional. Las primeras contrataciones de personas no españolas nos ayudaron mucho, pues provocaron mucha empatía y contribuyeron a generar la confianza necesaria para dar el salto internacional.

Atraer talento es uno de los grandes desafíos para cualquier empresa hoy. ¿Cómo logró ganar esa batalla Asti, una compañía pequeña, ubicada en un pequeño pueblo de Burgos?

Cuando las compañías o los equipos son muy pequeños es más importante el cualitativo que el cuantitativo. Es decir, los primeros años necesitábamos que hubiera determinadas personas que nos ayudasen en los procesos de inflexión. Encontrar esas personas fue un proceso lento, pero sin duda su contribución ha sido clave para el salto que ha dado la compañía. Hoy atraer el talento nos resulta más fácil que en el pasado, porque hemos trabajado mucho el posicionamiento de la marca, la reputación de empleador, la propuesta de valor para el empleado…

En estos 15 años, ¿cuál ha sido para usted el momento más retador?

Cada etapa ha tenido sus retos. En la primera etapa, fue muy duro ganarme la confianza de clientes y empleados. El reto internacional –plan 2008-2011– supuso también una implosión, porque teníamos que volver a cambiar internamente para abordar ese reto, que no obstante fue también muy ilusionante y motivador: nuestro primer proyecto en Italia, en Francia, en Suecia, en Estados Unidos… En la siguiente etapa –2012- 2016– nos enfrentamos a los retos de la escala. La compañía crece y crece y te explotan las costuras, porque la empresa progresa más rápido que sus procesos.

¿Cuál es hoy la dimensión y estructura de la empresa?

En este momento somos ya un grupo de compañías con una localización internacional más fuerte. Tenemos 240 empleados y facturamos alrededor de 30 millones de euros.
Asti TechGroup engloba a las compañías Asti Mobile Robotics –ingeniería de robótica móvil–, Asti Technologies Distribution –robótica móvil para otros usos que no son la intralogística, como son los vehículos de limpieza automatizada de suelos– y Asti Consulting Services –consultoría de transformación industrial–. Además, hace uno años realizamos algunas inversiones, entre ellas en una empresa de drones que hace inspecciones para aerogeneradores y está funcionando muy bien.
Además, tenemos la Asti Talent & Tech Foundation, que es un proyecto muy bonito que promueve la formación de los más jóvenes en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.

Socio inversor. La entrada de Keensight Capital va a dar un impulso a la expansión internacional.

Este año han dado entrada en el accionariado a la firma francesa Keensight Capital. ¿A qué se debe este movimiento?

Keensight Capital entra como socio minoritario y nos está ayudado a la expansión del grupo, sobre todo a nivel internacional. En este momento trabajamos en 17 países y tenemos sede en Burgos, Madrid y Mulhouse (en la región de Alsacia-Francia– y estamos expandiéndose en Centroeuropa y Estados Unidos. Estamos viviendo una etapa muy interesante de nuestra transformación

¿Fue fácil encontrar al socio en el que confiar para avanzar en esa expansión internacional?

El proceso de encontrar el socio no fue lo difícil. Lo difícil fue tomar esa decisión. Pasar de ser 100% accionista de una compañía, que además le has comprado a tu familia, a dejar entrar capital de fuera. Valorar cuanto te dicen que te van a aportar, cuánto te van a aportar realmente o cuánto les vas a dejar aportar. Racionalizar todo eso fue un duelo fue lo más costoso en términos de energía.
Por lo demás, fue como cualquier otro proyecto en el que tienes un análisis de requerimientos, en el que buscas en el mercado quién los puede cumplir, tienes tu proceso de entrevistas, tu terna finalista y tu proceso de negociación. Pero tenía claro que para abordar todos los proyectos del plan estratégico 2019- 2023 necesitamos deuda o capital. Cargarnos de deuda no parecía lo más saludable, teniendo en cuenta además que hay una cierta incertidumbre en el mercado.

¿Hacia dónde se dirige ahora ese ambicioso plan de expansión internacional?

Asti trabaja ya en 17 países. Los dos mercados principales son Francia y España. El 85% de la cifra de negocio se desarrolla en Europa y entre el 5% y el 10% en Estados Unidos y entre el 5% y el 10% restante en Latinoamérica (principalmente, Brasil y Argentina).
En Europa tenemos una oportunidad, que procede de los avances del nuevo paradigma de Industria 4.0, marcado por la digitalización, el producto mucho más customizado para el cliente final…lo que requiere una transformación industrial muy relevante. Europa tiene que competir en tecnología y talento; esta es una oportunidad enorme para nosotros. Y no se trata ya de vender competitividad, sino de vender competitividad- flexibilidad y tiempo de mercado, que son las variables que nos demandan los clientes. Eso significa hacer una apuesta muy fuerte por Centroeuropa, donde ya vendemos, pero tenemos que consolidarnos, porque es un mercado muy importante en el ámbito industrial, y también en Estados Unidos.

¿No está Asia en el horizonte?

Lo abordamos a través de partenariados, con socios que nos ayudan a entender el mercado y abrir camino.

Industria 4.0. Tiradas cortas y personalizadas. ¿Va a volver la producción a Europa?

Esa debería ser la apuesta. ¿Es la Industria 4.0 la que lo va a hacer? No. Seremos nosotros, la sociedad civil, quienes tendremos que exigir a nuestras administraciones. Desde luego, tendremos una oportunidad de oro, porque cada vez que el producto se va a fabricar en lotes mucho más pequeños y va a tener que estar más cerca del consumidor, y esa es una oportunidad para España y Europa.

Robots versus humanos, ¿cómo se imagina el futuro?

Veo un futuro muy híbrido. Creo mucho en los equipos híbridos. Es bonito no pensar en el humano o la máquina, o en el humano y la tecnología sino en el humano tecnificado. Esas personas a las que se les pueda compensar sus sentidos –vista, oído…– a través de la tecnología, de manera que la máquina y la persona se refunden en esa súperpersona.

¿Cuál es el crecimiento previsto del Grupo Asti para los próximos años? Después de 15 años, ¿cuál es hoy su mayor ilusión?

Hoy mi gran ilusión son mis hijos de 3 y 5 años. En el plano profesional me ilusiona muchísimo el proceso de transformación de Asti Mobile Robotics, que está viviendo una nueva implosión con una fortísima expansión internacional gracias al impulso que nos aporta Keensight Capital.
El proyecto de consultoría también está en un buen momento, porque hay muchas compañías que tienen que abordar su transformación industrial y tenemos que saber apoyarlas en ese momento de cambio. Y, por último, AstiTechnologies Distribution tiene por delante un proceso de evolución muy interesante; solo hay que ver dónde nos está llevando la robótica móvil en el ámbito de los servicios… Esto da para otra vida más, dedicada a ver todos los procesos de servicios auxiliares que podrían ser automatizados mediante robótica, que son muchísimos.
También la Asti Talent & Tech Fundation está en un momento de cambio muy bonito. En 3 años ya tenemos 11 sedes, y tenemos varios programas, uno de ellos –Stem Talent Girl– dirigido a promover el interés de las niñas por las ciencias y la tecnología. La Fundación tiene que escalar al siguiente nivel, porque hay una necesidad real de trabajar las competencias de ciencia y tecnología en los jóvenes.

Desde Asti estáis haciendo un gran trabajo para formar al talento que necesitan las empresas pero, ¿cómo lo está haciendo el Gobierno?

La tecnología está provocando un proceso de transformación súper agresivo del que no somos conscientes y poco a poco nos está cambiando. Siempre digo que es que ya no somos personas; somos un móvil con piernas. El coche es un móvil con ruedas; el avión ya no tiene pantallas, sino que utiliza el móvil para comunicarse con los pasajeros…. Los smartphones lo han cambiado todo y lo siguen cambiando todo.
Ahora las nuevas tecnologías –la computación cuántica, la digitalización, la IoT, etc– van a provocar otro cambio revolucionario en la sociedad sin apenas darnos cuenta. Lo van a cambiar todo. Y ahí es donde tenemos la enorme oportunidad como país, dentro de Europa, pero como país, para hacer una propuesta de valor fantástica.
Yo, que he viajado mucho y vivido en bastantes países, siempre digo que España es un lugar fantástico para vivir y del que tendríamos que sentirnos extraordinariamente orgullosos en lugar de usarlo como saco de boxeo. Si nos creemos que España es tan buen país como es, tenemos que hacer una apuesta por un cambio generacional en materia de educación. Si lo hiciera el Gobierno sería fabuloso, pero como lo tiene delegado en las regiones y articular el cambio requiere de gran energía… Yo creo muchísimo en la sociedad civil y en los modelos de colaboración público-privado y ahí es donde tenemos que trabajar todos a una, con un ego colectivo, para lograr que nuestros niños se sientan más atraídos por las ciencias y la tecnología, porque van a tener que trabajar en esta época.

Por su experiencia de estos años, ¿cuál es su consejo para otros emprendedores y empresarios que se enfrente a procesos de cambio en sus compañías?

Hay que atreverse a soñar y atreverse a hacer que los sueños se hagan realidad. Soñar puede parecer fácil, pero lo difícil es recordar ese sueño cada día y trabajar con mucha consistencia para llevarlo a cabo.