Eroski vive un momento dulce. Deja atrás la complicada situación financiera que ha marcado su desarrollo los últimos 15 años y se prepara para
el futuro con fortaleza y los deberes hechos. “Hoy gestionamos el negocio para gestionar nuestra deuda y no al revés como hasta ahora, posición radicalmente distinta”, explica Rosa Carabel, su CEO. En 2023 el distribuidor creció un 10% gracias a 6 palancas clave: su propuesta de alimentación saludable a precio asequible –con gran inversión en márgenes y mayor tracción de los productos frescos–, amplio surtido, apuesta por los productores locales, más profundidad de su MDD y apoyo a las personas.
Rosa Carabel nos recibe en las oficinas de Eroski en Elorrio (Bizcaia) una tarde lluviosa después de comer. Tenemos toda una tarde completa para hablar con ella sobre “el momento de Eroski” y, además, verla desenvolverse in situ sobre el terreno porque ella es “mujer de negocio, de tienda, de contacto con el cliente”, como ella misma se define. Durante el viaje a la tienda que visitamos con ella en Lakua (Vitoria), tenemos el privilegio de conocerla personalmente y nos cuenta espontáneamente –tal cual es ella– su trayectoria profesional pero también su vida personal, porque ambas han transcurrido de forma paralela, porque para ella “son indisociables”; “me he formado como persona y profesional formando una familia a la vez que he aprendido y crecido en el sector retail y en Eroski”, nos cuenta. Si Rosa ha sido la primera mujer en dirigir una empresa de distribución organizada no ha sido por casualidad. A sus espaldas lleva casi 30 años en un sector que le apasiona y que le ha dado la oportunidad de ser como ella es: inquieta, dinámica, atrevida… Porque dice que es un sector en el que “no puedes bajar la guardia, en el que hay que estar al día de tendencias y cambios y en el que probar, probar y probar…”.
Recuerda que cuando volvió de sus primeras vacaciones pensó: “Pero, ¿qué ha pasado estas dos semanas? Todo lo que tenía entre las manos ha cambiado…”. Antes de llegar al retail, trabajó en el sector semipúblico y de la construcción y también vivió el despido de un trabajo por estar embarazada. Lejos de venirse abajo, siguió luchando y llegó a Savengo, Vegalsa hoy. Joaquín González, su director general y propietario –para quien solo tiene palabras de agradecimiento– vio en ella ese empuje y la quiso a su lado como adjunta a la Dirección General. Desde ese día se dio cuenta de que estaba en el sitio correcto. “Este sector era lo mío y aquí he encontrado mi propósito”. De Vegalsa pasó a Eroski en 2004 para hacerse cargo del negocio de franquicias, lo que le hizo tomar una gran decisión: vivir en Elorrio entre semana e ir los fines de semana a Galicia con su familia. Una decisión que, aunque difícil, estuvo apoyada al 100% por su familia, y no puede estar más agradecida por ello, porque cree firmemente que “la corresponsabilidad de las tareas permite a las mujeres conciliar vida familiar y profesional”. Pero no todo ha sido un camino de rosas… Durante estos años ha vivido la etapa más difícil de Eroski para saldar su deuda. Ha tenido que tomar decisiones difíciles, como llevar a cabo un proceso de desinversión que “ha dolido mucho, pero que era necesario”. Hoy dice con alivio que este proceso está finalizado y que ha preparado a Eroski para “afrontar el futuro en un excelente estado de forma”. De todo ello, Rosa Carabel nos habla sin reservas en esta entrevista.
A lo largo de casi 3 décadas en el sector del retail has vivido momentos buenos y muy complicados. ¿Cuáles te han marcado especialmente?
Sin duda, hay dos momentos que han marcado claramente mi trabajo en Eroski: El primero, en 2010 cuando el entonces presidente Constan Dacosta me propone asumir la responsabilidad económico-financiera del grupo. Pensé que se equivocaba de persona, porque soy mujer de negocio, de tienda, de contacto con el cliente y con los equipos, pero él creía que podía hacerlo. Y siempre que me han puesto una oportunidad delante la he cogido y lo he intentado. Fue una etapa donde tuvimos que abordar el periodo más difícil de Eroski, con todas las refinanciaciones, de las que yo en primera persona lideré dos y media, y todo el proceso de desinversión que tuvimos que hacer. Fue un período duro en el que tuvimos que gestionar el elevado endeudamiento, la nueva hoja de ruta que nos permitiría seguir adelante, una red de tiendas muy nueva que todavía no había llegado al umbral de rentabilidad y una crisis financiera sin precedentes. Aprendí a identificar lo que es prioritario en cada momento. Y cuando echo la vista atrás digo: ¡ostras, vaya camino que hemos recorrido y qué decisiones tan difíciles hemos tenido que tomar! Pero, a la vez, ¡qué responsables hemos sido y cómo las hemos ido tomando entre todos! Tenemos que estar orgullosos, y así se lo digo a todo el equipo, porque con el tamaño que tenemos lo que hemos hecho es una hazaña. Si no fuésemos una cooperativa como somos, seguramente no estaríamos aquí.
Y el segundo, la pandemia. De un plumazo nos cambió la vida a todos. Además, curiosamente el viernes anterior al confinamiento se comunicó internamente que yo asumía la Dirección General, todavía dependiendo de Agustín Markaide. Y el lunes estábamos confinados. Nos enfrentamos a algo desconocido y muy complejo y fue una muestra clara de la capacidad que tiene el ser humano de adaptarse en cada momento a la situación, resistir y pelear. Para mí, además, fue especialmente duro desde el punto de vista personal porque decidí quedarme aquí en Elorrio porque el momento así lo requería. Fue un momento en el que rompimos áreas, departamentos y jerarquías con el objetivo claro de ser una piña para conseguir que nuestras tiendas estuvieran abastecidas. Así que entre nuestra hoja de ruta financiera y la pandemia hoy creo que somos mucho más resilientes y fuertes.
¿Cuáles han sido las principales prioridades en las que te has centrado este año y medio como CEO?
Lo más importante es que ha cambiado mucho nuestra situación financiera, pero es fruto de todo el esfuerzo que venimos haciendo desde 2010 y cumpliendo nuestra hoja de ruta pasito a pasito. Y estos últimos tiempos hemos abordado todo lo necesario para tener un endeudamiento normalizado. Que un grupo cooperativo haya sido capaz de salir al mercado de bonos y conseguir el respaldo del mercado me parece una señal muy relevante. Con ello hemos podido reordenar toda nuestra deuda y esto nos coloca en una posición de carrera mucho más cómoda, porque durante mucho tiempo la gestión de nuestro negocio estaba condicionada por la gestión de nuestra deuda, y en este momento ya le hemos dado la vuelta: gestionamos nuestro negocio para gestionar nuestra deuda.
Asimismo, hemos hecho muchos cambios, sobre todo en la forma de trabajar internamente. Siempre hemos sido muy buenos en hacer diagnósticos, conocer el mercado, profundizar, planificar y hacer planes de gestión y estratégicos… pero, en cambio, en la ejecución a veces no éramos tan eficientes. Y era algo que había que cambiar.
Yo suelo utilizar tres máximas: aplica el sentido común en las decisiones que tomas, ten claro el resultado que quieres conseguir, y rodéate de las personas adecuadas y que sean ellas las protagonistas de conseguirlo. Hemos empezado a incorporar metodologías agile y organizado toda nuestra planificación anual y estratégica en torno a equipos transversales de trabajo, haciendo un seguimiento semanal de una forma muy simple sin burocracia, sin documentos ni powerpoints. Con ello hemos conseguido multiplicar liderazgo, porque lo que antes hacíamos 30 y no dábamos abasto, ahora lo hacemos entre 200 o casi 300, y es maravilloso. Eso para mí ha sido un cambio radical y estoy muy contenta.
Y también estoy supercontenta de cómo hemos aprendido a manejar la situación de incertidumbre de una manera muy positiva. Planificar mucho cada vez es menos útil: lo que es útil es tener claro dónde quieres ir, qué resultado quieres conseguir y, luego, el modo de llegar ahí lo tienes que ir moviendo. Hay que tener la suficiente habilidad y flexibilidad para que cada mes, cada quincena o cada semana puedas tener en las manos la capacidad para moverte y adaptarte hacia donde el mercado te lleve.
Cuando echo la vista atrás digo: Lo que hemos hecho es una hazaña. Si no fuésemos una cooperativa, seguramente no estaríamos aquí».
Después de este recorrido, ¿cómo es Eroski hoy?
Eroski hoy es un modelo socioempresarial único, porque somos un grupo cooperativo único en el sector y me atrevería a decir que en el mundo. Tenemos un propósito claro y unos valores muy marcados, basados en nuestro modelo cooperativo, de cooperación, de participación, de enriquecimiento del entorno, de confianza y de transparencia, que nos diferencian de otras realidades empresariales. Unos valores que afortunadamente no han cambiado a pesar de todas las dificultades por las que hemos pasado y que, con el paso del tiempo, nos han hecho más fuertes. Para mí es muy importante liderar una organización que tenga este tipo de valores. Con convicción pienso que Eroski ahora está en su momento. Año a año vamos consolidando los resultados positivos y mejorando el desempeño de nuestro negocio. Y si algo hemos hecho bien es haber diferenciado claramente la parte financiera de la parte de negocio. Y eso ha sido muy positivo porque si no éramos capaces de transformar nuestras tiendas y mantenernos siempre actualizados a las necesidades del mercado y del consumidor, no íbamos a poder avanzar. Hoy tenemos un modelo de tienda atractivo, que gusta al consumidor, que refleja claramente los valores que queremos transmitir de apoyar la riqueza local, fomentar y promover una alimentación saludable, facilitar el ahorro a los consumidores… En todo eso hemos ido dando los pasos y el cliente lo ha percibido. De hecho, la evolución de la cuota de mercado nunca es gratis, hay que pelearla mucho porque estamos en un sector muy competitivo y, por lo tanto, la principal evidencia son los resultados conseguidos gracias la política, estrategia y decisiones que hemos ido tomando en el tiempo. Nuestro modelo de tienda ‘Eroski contigo’ está muy preparado para afrontar las necesidades que a día de hoy tiene el consumidor. Por lo tanto, creo que estamos en un momento dulce, eso sí, con muchos retos por delante que vienen del exterior, pero estamos en la senda adecuada.
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