5 Xtars Foodservice Group. Fundador
de Commess Group y Grupo Zena
Tras dejar la presidencia ejecutiva de Comess Group, Manuel Robledo se ha lanzado de nuevo a emprender con 5 Xtars Foodservice Group para desarrollar 5 nuevos conceptos de restauración. El primero es Kebah!, una cadena de kebabs con la que se plantea alcanzar los 100 locales en los próximos 4 años. Repasamos con Manuel Robledo su trayectoria de más de 40 años en el mundo de la distribución y la restauración organizada y conocemos de primera mano sus nuevos proyectos.
Manuel Robledo es uno de los grandes tótems de la restauración organizada en nuestro país; un apasionado de bares y restaurantes y figura clave en el desarrollo y profesionalización del sector y del desarrollo de grandes marcas como Lizarrán o Cantina Mariachi.
Todo empezó en el mundo del retail, donde tuvo una carrera meteórica porque, dice con humildad, en esa época “no había nadie más para ha-cer ese trabajo”. Lo cierto es que negociar, ya sea con proveedores, bancos o fondos de inversión, siempre se le dio bien. Robledo es además un gran amigo de AECOC. Fue ponente en el primer Congreso AECOC del Gran Consumo y presidente del Comité Horeca de AECOC durante muchos años. Reconstruyamos con él su historia porque, como en las buenas películas, en ella hay de todo: puntos de inflexión, giros de guion, tensiones y crisis, buenas amistades, grandes éxitos y nuevos retos.
Manuel, ¿cómo empezó todo?
Al acabar la carrera de Económicas y Empresariales y después de estudiar un MBA en I.E, con 23 años, empecé a trabajar como jefe de compras en Jumbo –cadena de hipermercados de gran éxito en los ’80–. Después me fichó Alfaro como director general con veintitantos y más tarde regresé a Jumbo y Expresso como CEO. Entonces iba todo muy rápido. Jumbo era una máquina de hacer dinero. Luego llegó Continente y las ventas se resintieron. En respuesta a su 3×2, yo inventé el 2×1, algo de lo que me arrepiento. Te pegas una paliza a trabajar y no haces caja. Ahora nunca hago 2×1. ¿Para qué?
Trabajar en retail curte el carácter.
Haber trabajado en retail es como haber sido mercenario o monja: aprendes la gestión al segundo decimal. Era como afeitar un huevo. El retail es una escuela fantástica. Nos podíamos pasar tres horas discutien-do por un céntimo. Los márgenes en horeca no tienen nada que ver. En retail compras un producto a 0,08 y lo vendes a 0,12, pero en horeca lo compras a 0,10 y lo puedes vender a 1,90 euros. Con esos márgenes alguien podría pensar que da igual el precio de compra, pero no da igual. Si compras dos millones de unidades a 0,08 céntimos la unidad en lugar de a 0,12, te ahorras una pasta. Saber gestionar en retail ayuda a la gestión del horeca.
Trabajando en Jumbo conoces a Luis Irisarri…
Él ha sido la persona más importante en mi vida. Él vendía aceite y yo era comprador. Enseguida hicimos match. Juntos montamos IR Partners. Hacíamos M&A (fusiones y adquisiciones) sin saber qué era ‘M’ ni ‘A’. Ayudábamos a comprar y a vender empresas como empresas. Ayudamos a firmas como Ahold o Mercadona, porque Luis era vecino y amigo de Juan Roig. Luis y yo éramos uña y carne. Íbamos al 50% en todo. Nos lo pasamos muy bien.
Y un buen día decidisteis entrar en el mundo de la restauración organizada.
Un endeudamiento muy fuerte. ¿No hubo dudas?
La confianza era tan grande… Sabíamos que saldríamos adelante. Yo esto lo tengo grabado a fuego: si vais dos juntos, dos fuertes, con el mismo objetivo, es imposible que nada salga mal, porque el uno apoya al otro. Luego dio la casualidad de que en Zena estaba entrando un fondo amigo nuestro –CVC–, y nos metimos también en Zena. Uno de los socios de Zena tenía participación en Resmon (Lizarrán, Cantina Mariachi…), que estaba en quiebra. Y nos salimos de Zena para montar Comess Group. A mí aquello me llevó al hospital, la deuda generada por los anteriores dueños era enorme. Debíamos dinero a todo el mundo. Me pasé meses negociando el pago. Teníamos juicio todos los días. Y perdíamos, porque la deuda estaba bien fundamentada. Fue muy duro, pero conseguimos reflotar la compañía.
Si te pones a ello, sacas adelante lo que te propongas”.
En 2004, cuando ya todo estaba en orden, la desgracia sucede…
Luis fallece en un accidente de buceo. Fue un golpe tremendo. Pierdes a tu mejor amigo, a tu socio y a una persona muy fuerte y competitiva, y de repente queda una familia desolada con cuatro niñas pequeñas. Con todas las dificultades del mundo, seguimos adelante. Hace 20 años de su muerte, pero para mí sigue vivo. Me acuerdo de él todos los días. Sigue siendo mi amigo, mi socio, y eso me da fuerza. Lo que hago, lo hago por los dos. Con su familia he mantenido la mejor relación que he podido. Ana, la mujer de Luis, es como mi hermana, y sus hijas como mis hijas. Cuando estoy metido en un follón gordo, que es bastante a menudo, yo sé que salimos. Y digo salimos, no salgo, porque sé que Luis me ayuda. Muchas cosas que se me ocurren siento que me las inspira él. Luis era un relaciones públicas excepcional. Se llevaba bien con todo el mundo. Le encantaba poner en contacto a la gente. No tenía pereza para jugar al tenis, ir a una boda, hacer un viaje… Yo era más “hacia adentro”. Me gustaba el trabajo del día a día, la oficina, los números… Cuando él muere tuve que hacer más su rol y buscar alguien que hiciera la gestión.
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