C84 – Los ejes del año en gran consumo

Juan Ignacio De Elizalde Director general de Coca-Cola Iberia

“Apostamos por desarrollar más bebidas en múltiples categorías, reducir el contenido de azúcar y promover envases más pequeños”

La ruta del 2018

Nuestra ruta hacia el futuro se estructura alrededor de objetivos muy concretos, pero a la vez muy desafi antes.

• Foco en el consumidor. Seguiremos poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos, lo que implica desarrollar más opciones de bebidas en múltiples categorías, reducir el contenido de azúcar y promover envases más pequeños.
• Sostenibilidad. Daremos especial protagonismo a nuestra agenda de sostenibilidad, que incluye, entre otros proyectos la estrategia de envases, los programas de cuidado del agua y las iniciativas de apoyo al emprendimiento de jóvenes y mujeres.
• Responsabilidad social corporativa. Asimismo, continuaremos reforzando nuestro compromiso con el país, y desarrollando los más de 14.000 eventos deportivos, sociales y culturales a través de los cuales año a año apoyamos a las comunidades de las que formamos parte en todo el país.

Agustin Markaide Presidente de Eroski

“Avanzamos en la transformación al modelo ‘contigo’ y contamos con 31 hipermercados y más de 500 supermercados de nueva generación”

Fortalecer y modernizar el negocio

• El core. Seguiremos focalizados en la mejora de nuestra capacidad competitiva, el fortalecimiento de la vinculación de nuestros socios cliente y el desarrollo profesional de nuestros equipos para una atención diferencial y más personalizada.
• Estrategia comercial. Respecto a la red comercial, avanzamos a buen ritmo en la transformación al modelo ‘contigo’ y contamos con 31 hipermercados y más de 500 supermercados de nueva generación. Prácticamente concluidas las remodelaciones en el norte, aceleraremos la transformación de los hipermercados en el centro sur y de los supermercados en Baleares. En paralelo, el plan de expansión de franquicias se complementa con aperturas de tiendas propias afianzando nuestra posición de liderazgo en el norte.
• Transformación digital. Ofrecerá nuevos marcos de trabajo en la mejora de eficiencia en las operaciones, la creación de entornos colaborativos con proveedores, la búsqueda de mayor reconocimiento y vinculación con el socio cliente, y el aumento de nuestra base de clientes a través de nuevas plataformas digitales.

Riccardo Cianfanelli Director general de Agua Mineral San Benedetto

“Salud, funcionalidad y sostenibilidad en productos y formatos impulsarán nuestro esfuerzo innovador”

Innovación saludable

• Fieles a la misión. Siempre más “Total Beverage Company” en lo que respecta al mundo de las bebidas sin alcohol. Esta es nuestra misión, y cumplirla requiere innovar constantemente para satisfacer nuevas ocasiones de consumo, nuevas tendencias y nuevas maneras de beber por parte del consumidor.
• 3 drivers de crecimiento. Sostenibilidad, consumo saludable y funcionalidad de productos y formatos son las principales características que queremos poner en el centro de nuestro impulso innovador. El natural equilibrio de nuestra agua mineral, es el principal ingrediente de la actual oferta de San Benedetto y lo destacaremos aún más en los nuevos lanzamientos, de forma transversal, a las categorías que abarcamos.
  Asociar agua mineral, ingredientes naturales y un avanzado proceso tecnológico que lleve al mercado un producto sin conservantes, constituyen las bases para trabajar creativamente y capturar los nuevos trendsetters.
• El foco en 2018. Concentraremos nuestros esfuerzos en las categorías que consideramos tienen el mayor potencial de crecimiento: tés (Té San Benedetto), bebidas isotónicas (Upgrade), refrescos sin gas a base de agua mineral (Enjoy) y aguas funcionales (Fuente Primavera, Font Natura y Fuencisla). Y en concreto en agua mineral apostaremos por los formatos funcionales, capaces de generar valor a la categoría y satisfacer la necesidad de hidratación on the go de los consumidores.
• Sostenibilidad. Trabajaremos todos estos ejes de trabajo poniendo el foco en la sensibilización que el grupo San Benedetto tiene hacia el medio ambiente: Font Natura 1 L Easy, cuyo envase está elaborado con el 50% de rPET, es un ejemplo de éxito que queremos extender.

Christoph Till General manager Laundry & Home Care Henkel España

“Queremos ser tres veces más eficientes, reduciendo la huella medioambiental a la vez que damos más valor añadido a los productos e innovaciones”

Más digitales, innovadores y sostenibles

• La digitalización. Forma parte de nuestras prioridades estratégicas a nivel global. Nos permitirá entender mejor las necesidades y demandas de los eShoppers, cooperar con el trade en eCategory Management –ofreciendo el surtido adecuado y las promociones basadas en el comportamiento online de los compradores–, y nos dará más recomendaciones basadas en la investigación de la navegación de los compradores en las tiendas online.
• La innovación. Nos permitirá más soluciones innovadoras, incrementando el valor para los consumidores y el mercado como Wipp Gel Limpio y Liso, que hace la vida de las personas más fácil.
• La sustainability. Con un claro foco en el medio ambiente y el progreso social. Queremos ser tres veces más eficientes y, por ello, reduciremos nuestra huella medioambiental mientras damos más valor añadido con productos e innovaciones, usando materiales reciclados, desarrollando productos más concentrados, cooperando más estrechamente con el trade y, juntos, optimizando más la cadena de suministro y la logística.

Jaime Rodríguez Bertiz Presidente y consejero delegado Euromadi Ibérica

“El objetivo de Euromadi es ofrecer a sus asociados todas las herramientas necesarias para poder adaptarse a las tendencias en consumo y los cambios que se avecinan”

El socio en el centro

• 2018. El año empieza marcado por la recuperación del consumo y la llegada de nuevas generaciones al mercado, y por ello Euromadi está desplegando nuevos proyectos enmarcados en su plan estratégico con el objetivo de ofrecer a sus asociados todas las herramientas necesarias para poder adaptarse a las tendencias en consumo y los cambios que se avecinan.
• 5 ejes de trabajo. Para Euromadi las líneas de trabajo imprescindibles para este año son:
  • La digitalización y el uso del big data para una mayor fidelización de los clientes.
  • El control de costes a través de las centralizaciones logísticas.
  • La ‘sanificación’ de las MDD.
  • La oferta de surtidos más eficientes que consigan cubrir el máximo de necesidades en un espacio acotado.

Margarida Neves Area Managing Director, Southern Europe de Johnson & Johnson


“La salud de una empresa se mide en gran parte por su capacidad de expandir y hacer crecer los mercados. Por tanto, aumentar la cuota de mercado es un eje claro de trabajo”

El momento de invertir

• Apuesta agresiva por crecer. Tras una larga época de crisis, en donde el mejor escenario era “mantener”, los vientos de recuperación van llegando a los mercados. Ahora es momento de plantearse una estrategia más agresiva para proporcionar crecimiento y optimizar el entorno económico. No cabe duda que la salud de una empresa se mide en gran medida por su capacidad de expandir y hacer crecer los mercados. Por tanto, aumentar la cuota de mercado es un eje claro de trabajo. ¿Y cómo conseguirlo?
• Innovación 360º. Por supuesto que las marcas bien establecidas ayudarán a ello, pero será la innovación la que jugará un papel clave, siendo éste nuestra segunda prioridad éste año. No hablamos sólo de innovación en productos o servicios, sino de cómo comunicarnos con nuestros consumidores en un entorno donde los medios y plataformas digitales desempeñan un papel decisivo, de cómo establecer nuevas relaciones comerciales con nuestros clientes, y cómo abordamos la omnicanalidad.
• Retener el talento. Como siempre el éxito solo será posible gracias a las personas, que son nuestro tercer eje para 2018. Focalizarnos en nuestro talento, buscar personas valiosas y retener las que ya tenemos es fundamental para alcanzar los mejores resultados.

Jorge Eugui Consejero delegado de Grupo Andros en España

“La fortaleza de nuestras marcas dependerá de ofrecer valor a las categorías, el consumidor y la distribución”

4 ejes claves para competir

• Diversificación. Como grupo con presencia internacional y que opera con un gran número de marcas en diferentes categorías, continuaremos con nuestra política expansión abordando nuevos segmentos e incorporando nuevas referencias a nuestro portfolio en España. En 2018 consolidaremos Bonne Maman en confituras, integrado en nuestro negocio en 2017.
• Innovación. Este driver está en el ADN de nuestra compañía. Creemos firmemente en que la continuidad y fortaleza de nuestras marcas está en gran parte en el desarrollo de nuevas propuestas que generen valor para las categorías, el consumidor y la distribución.
• Inversión. Estamos realizado una importante inversión de 14 millones de euros en nuestra planta de producción de postres y yogures de La Serna (Cantabria). Esto nos permitirá incrementar nuestra capacidad de producción en esta planta en un 60% a partir de 2019.
• Eficiencia. Estamos en un continuo proceso de mejora que nos permita ser cada vez más competitivos desde el punto de vista productivo.

Peter Gries Director general de Makro España

“Nuestro objetivo es crear un modelo más cercano al cliente, con una apuesta clara por la omnicanalidad para responder las demandas de los clientes cuándo y dónde nos necesiten”

Los retos del canal horeca

• Autonomía local. Makro quiere ser más relevante localmente, por lo que estamos poniendo en marcha un nuevo modelo más cercano al cliente. Operativamente los equipos de cada área tendrán más autonomía local, respondiendo a las necesidades del mercado y a las demandas del cliente. También aceleraremos la inversión en nuestro servicio de Distribución a Hostelería y reforzaremos nuestro liderazgo en cash&carry con la implantación del modelo Mercado de la Hostelería.
• Transformación digital. Makro tiene una visión clara de la importancia de la digitalización en la estrategia de la compañía y ha entendido que necesitaba incorporar a personas que tuvieran el conocimiento y la experiencia en este territorio para ayudar a la compañía a hacer frente a los retos de la digitalización.
• Digitalización de la hostelería. La compañía quiere asumir un rol relevante también en el proceso de transformación digital del sector hostelero. En la actualidad, coordinamos un proyecto internacional para conseguir que 15.000 clientes tengan presencia en internet a través de una web gratuita que desarrollaremos desde la compañía.

Laurent Dereux Director general de Nestlé España

“La innovación, transformación, personalización y el espíritu emprendedor son las claves del crecimiento”

Buscar más oportunidades

• Innovación. La clave del liderazgo actual de Nestlé está en su voluntad de innovar en productos y servicios, que respondan a las nuevas necesidades de los consumidores, y en su firme apuesta por la calidad.
• Apuesta digital. Este 2018 los constantes cambios de nuestro sector, y de la sociedad en general, nos obligarán a ser más rápidos y dinámicos en la adaptación a una nueva realidad. Así pues, acelerar la dimensión digital comercial con una visión omnicanal nos permitirá aprovechar todas las oportunidades que el mundo digital nos abre.
• Personalización de la comunicación. En un contexto de cambio profundo de hábitos de las audiencias, la personalización de la comunicación gracias al “smart data” nos tiene que permitir llegar al consumidor en el momento óptimo y con el contenido oportuno.
• Espíritu emprendedor. Por otro lado, promover el espíritu emprendedor dentro de la compañía nos ayudará a detectar las oportunidades de negocio más rápidamente.
• Imprescindible. Solo si somos capaces de conjugar bien estos cuatro factores de éxito podremos afrontar este año que se presenta retador, pero a su vez repleto de nuevas ocasiones para ganar participación de mercado.

Anselmo Montero García Director general de Carnes y Vegetales S.L. (Apis y Fruco)

“El factor salud ha pasado de ser una tendencia a una norma habitual. Ingredientes de calidad, con menos azúcar y sin alérgenos son las exigencias de los consumidores hoy”

En busca de una alimentación mejor

• Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Consideramos que es un tema de relevante actualidad. Es necesario que las empresas reinvirtamos parte de los recursos disponibles en la sociedad y en el medio ambiente ya que, además de ser un tema ético, los consumidores lo irán demandando en mayor medida tanto a los fabricantes como a la propia distribución.
• Proceso de innovación y mejora continua. El consumidor cada vez exige más y está más informado. Además, los hábitos de consumo cambian a una velocidad de vértigo. Esto nos obliga a trabajar para optimizar y mejorar nuestros procesos productivos y los productos que fabricamos: envases, presentación, formatos, ingredientes….
• Alimentos más saludables. Ya ha pasado de ser una tendencia a casi una norma habitual. Cada vez más los fabricantes centramos nuestros desarrollos en productos sin alérgenos, especialmente gluten y lactosa, con ingredientes de calidad, como el aceite de oliva virgen extra y con bajos niveles de azúcar. Ya son exigencias de unos consumidores cada vez más sensibles por comer sano y saludable.

Pere Laymon Consejero delegado (CEO) de Grupo Miquel

“La previsión es que el canal horeca represente el 80% de nuestras ventas en el 2020”

Con visión global

• Desarrollo del negocio en España. Nuestro foco es convertirnos en los líderes del mercado horeca, y prevemos que este sector represente el 80% de nuestras ventas en el 2020 con dos líneas de negocio. Por un lado, el cash&carry para el canal horeca independiente, bajo la enseña GMcash. Impulsaremos un plan de crecimiento que se basa en 3 ejes: nuevas aperturas de centros, adquisiciones y despliegue del modelo delivery. Por otro, Miquel Foodservice con foco en el horeca organizado, realizando un plan de captación de clientes y adquisiciones. Además, este año se inaugura la nueva plataforma logística en Torrejón con 21.000 m2. También continuaremos con la consolidación de negocio en nuestra área retail, con el crecimiento que venimos desarrollando estos 3 últimos años, a través de un modelo de franquicia innovador, que se adapta al entorno y necesidades que tiene cada zona según su cliente final, que rompe con el modelo tradicional de franquicia al uso, y con unas aperturas previstas este año de 100 establecimientos, manteniendo la tendencia de los últimos tiempos.
• Desarrollo del negocio en China. Desde este país llevamos varios años exportando productos españoles y europeos al mercado asiático, una línea negocio que se ha convertido en uno de los ejes estratégicos del grupo, y que además se ha visto reforzada con nuestra incorporación al conglomerado chino Bright Food. Para mejorar esta estrategia se ha creado una sociedad propia con sede en Shanghai, que ya cuenta con personal propio y prevé un plan de expansión en 3 fases. Esta sociedad representa un punto de inflexión clave para esta área de negocio, que supone una gran oportunidad tanto para la compañía como para los fabricantes y productores españoles para exportar sus marcas y productos al mercado asiático.
• Big data, analítica avanzada y digitalización. Continuaremos con las inversiones iniciadas en sistemas de información en 2017 y años anteriores para ser una compañía con una información más eficiente, ágil, analítica e inteligente. El objetivo es tener una visión más profunda de las tendencias, mercado y necesidades desde el cliente hasta la fabricación, para facilitar la toma de decisiones a lo largo de toda la cadena de suministro.