Entrevista
Alimentos frescos de calidad, una oferta textil ampliada y una decidida apuesta omnincanal. Estas tres piezas básicas forman el engranaje con el que el retailer británico Marks & Spencer está transformando su modelo de negocio y mejorando resultados, para revertir el descenso en ventas que ha sufrido en los últimos años. Hablamos con Stuart Machin, director general de la compañía desde hace un año, que comparte algunas de las estrategias que les han llevado a crecer un 10%.
Marks & Spencer está inmersa en la transformación de su modelo. ¿Cómo mantienen el equilibrio entre modernizar el negocio y conservar el legado de los 140 años de la empresa?
Desde que me incorporé a Marks & Spencer tengo un claro objetivo: proteger la ‘magia’ y modernizar el resto. Siempre he respetado la herencia de la marca que se basa en democratizar la calidad. De hecho, uno de los desafíos para mantener la ‘magia’ de M&S es rebatir el concepto de tienda “lujosa” que nos atribuyen en ocasiones, porque ese no es el legado de Michael Marks y Tom Spencer. Su primera tienda se denominó Penny Bazaar, era un pequeño local en el que se vendían artículos para el hogar a un penique bajo el lema “no preguntes el precio, es un penique”. Y aunque ahora nuestra oferta es mucho más amplia insisto internamente en la importancia de volver a nuestros fundamentos: ofrecer un gran producto al mejor precio, democratizar la calidad.
¿Cuáles son los ejes de este plan de modernización?
Este plan implica respetar esa magia, agarrarnos a nuestras raíces, a la vez que mejoramos nuestro negocio para hacer crecer a Marks & Spencer. Ese es el objetivo del plan de transformación que estamos desarrollando en los últimos años. El punto principal es mejorar nuestra oferta y a partir de aquí avanzar en torno a cinco ejes:
3. Omnicanalidad. Estamos maximizando las posibilidades para que nuestros clientes compren en el canal que les resulte más cómodo: en tienda, online, click&collect, entrega en casa, etc. Sabemos que tenemos potencial para crecer online. Por ejemplo, durante la pandemia las ventas online de nuestra categoría textil crecieron un 35% y hemos logrado mantener ese volumen hasta ahora, apalancándonos además en la incorporación de 60 marcas de terceros en esta categoría. Además, nuestras ventas online suponen una proporción muy importante en otras categorías como hogar, belleza o alimentación, que ofrecemos online solo desde hace tres años, desde que compramos el 50% de Ocado.
4. Renovación de tiendas. Hemos tomado la decisión correcta de cerrar algunas de nuestras tiendas y abrir nuevas. Seguimos contando con 1.065 tiendas y lo más importante es que las estamos transformando, haciéndolas más productivas, eficientes y rentables. También estamos renovando nuestros formatos. Por ejemplo, más allá de las pequeñas tiendas de conveniencia, estamos desarrollando nuestro concepto de tiendas top-up, locales más grandes en los que completar la cesta con producto diferencial.
Ya contamos con 41 de estas tiendas en las que ponemos el foco en los productos de marca propia o de marcas emblemáticas en locales de unos 2.300 m2 y unas 7.000-7.500 referencias. En nuestras tiendas de ropa estamos redimensionando los espacios,
pasando de los 9.000 m2 a los 6.000 m2. Estamos adecuando el espacio porque con el auge de la venta online no necesitamos tanto espacio. Además, desde nuestra estrategia omnicanal los clientes podrán seguir recogiendo o devolviendo ropa en todas nuestras tiendas, incluso en las de alimentación.
5. Expansión internacional. Somos muy cuidadosos con nuestras operaciones internacionales. No queremos destinar demasiadas inversiones de nuestros accionistas a la expansión internacional. Trabajar con socios franquiciados, como hemos hecho en India y Oriente Medio, nos ofrece una muy buena oportunidad de crecimiento mundial.
Creciendo online. Durante la pandemia las ventas online en textil crecieron un 35% y hemos mantenido ese volumen.
¿Cuáles son para usted las claves del liderazgo en el contexto actual?
El liderazgo es muy personal. En mi caso me baso en el contacto constante, hablo mucho con el equipo y soy muy directo, aunque no a todo el mundo le gusta. Por eso recibo mucho feedback y reconozco que a veces me centro más en los problemas que en las buenas noticias, que es lo que espero. Espero que superemos ventas, que nuestros productos sean buenos, etc. Pero tengo que apreciar todavía más esas buenas noticias porque tiendo a fijarme más en qué quiero mejorar, en ofrecer un nuevo producto, en ver qué hace la competencia, analizar cómo podemos reducir costes, etc.
Comparto esta motivación con mi equipo, profesionales brillantes, que me ven como un líder exigente que nunca se da por satisfecho. Estoy aprendiendo a equilibrar ese nivel de exigencia, pero me mantendré fiel a lo que creo que es correcto. Yo coloco el listón y mi misión debe ser llevar a nuestra organización más allá de lo que los demás creen que es posible que logremos. Siempre estoy atento a las tendencias y a la competencia. Y viajo todo lo que puedo, me obsesiona, y siempre animo a nuestro equipo a que viaje, a que investigue.
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