TDN | Vipul Parekh. “La lealtad se conquista en el canal online”

La conveniencia cambia los hábitos de los clientes, que empiezan a comprar de forma diferente y a exigir más.

Lluís Goñalons: Arrancar un negocio como BigBasket en India hace ocho años no fue tarea fácil.

Vipul Parekh:Cuando fundamos BigBasket, la gente nos preguntaba: “¿Quién va a comprar alimentos online en la India? La gente prefiere ir a las tiendas, tocar los productos y sentirlos”. A pesar de las advertencias, tiramos adelante el negocio. Hoy la gente cree que el comercio online no es rentable e incluso que se trata de una moda pasajera, especialmente en la alimentación. Ambas creencias son falsas. La revolución digital está en auge tanto en India como en el resto del mundo.

¿Por qué es tan atractiva la venta de alimentación online?

Básicamente por dos motivos:

1. Porque la alimentación es uno de los mayores mercados. En la mayoría de países, el gran consumo supone el mercado más crucial. En la India representa dos tercios del mercado minorista y 400.000 millones de dólares. Solo el 1% de las compras se hacen online. Por lo tanto, la cantidad de ingresos y beneficios que se pueden generar están impulsando este interés.
2. Por el elevado número de transacciones anuales por cliente y año, representada a través de la métrica llamada ATC (Average Transactions per Customer per Year, en inglés). Cada vez que contactas con un cliente, tienes la oportunidad de venderle productos, publicidad, conceptos y categorías. Mientras en comercio electrónico -incluido Amazon- el número de transacciones por año oscila entre cuatro y ocho, en el mercado de la alimentación online el número medio entre nuestros tres millones de clientes es de 25 por año. Nuestros mejores clientes realizan 61 transacciones al año, es decir, cinco transacciones al mes, con un ticket medio en torno a 25 dólares. Estos datos hacen muy atractivo este mercado. Y hacen salivar a los grandes gigantes del comercio electrónico ante la perspectiva de que la compra de alimentos online crezca.

¿Con qué argumentos BigBasket quiere conquistar el mercado indio?

Sobre todo, con estos cuatro factores:

• Selección. En BigBasket contamos con alrededor de 35.000 referencias. Próximamente vamos a añadir 25.000 SKU en belleza y 20.000 SKU en mercancía general. Y a este ritmo pronto superaremos las 100.000 SKU. Nuestros clientes –virtuales-– tienen acceso a una amplia variedad de productos. Cuando no los encuentran en las tiendas físicas, vuelven a nosotros.
• Conveniencia. Ofrecemos un servicio de entrega en dos horas en las diez principales ciudades de la India. Eso cambia la forma en que los clientes entienden las compras. De repente, el domingo el cliente ya no se centra en comprar comida, sino en ir a ver una película y en salir más. La conveniencia cambia los hábitos de los clientes, que empiezan a comprar de forma diferente y a exigir más.
• Calidad. Cada vez más la alimentación ofrece una calidad superior a un precio mucho más competitivo.
• Datos. Tenemos datos sobre cómo compran nuestros clientes, con qué frecuencia lo hacen, qué adquieren, qué páginas visitan, cuándo compran, por qué categoría se inclinan y con qué frecuencia cambian de marca. Estos datos nos permiten prever y manejar el inventario. Esto conlleva menos pérdidas y mayor rotación de inventario. Además, al disponer de estos datos, el negocio se vuelve mucho más eficiente. Los datos nos dicen mucho sobre los clientes. Y, por lo tanto, nos permiten vender mucho mejor.

“Las corrientes que hoy son tendencia en China llegarán a la India en unos 8 o 10 años”.

COMPETENCIA

Amazon entró en India hace seis años, y Walmart y Flipkart tienen una fuerte presencia en el país. ¿Cómo piensa BigBasket competir en este mercado?

La misma gente que no confiaba en BigBasket en sus inicios, ahora también duda sobre nuestra supervivencia de cara al futuro. Lo cierto es que a día de hoy competimos con esas empresas para ganarles. Tendremos que emplazarnos de aquí a tres años para dar con la respuesta. Sea como sea, tenemos nuestra receta. Básicamente es una propuesta de valor superior para los clientes gracias al surtido, la calidad, la comodidad y el precio.
Hay 4 factores claves para que un negocio sea sostenible:

1. Minimizar las zonas de impacto. Hoy tenemos un 25% de marca de distribuidor (MDD). Queremos elevar su peso hasta el 40%. De esta forma, solo el 60% de nuestro negocio competirá con Amazon. Además, queremos introducir suscripciones de leche y máquinas de vending inteligentes.
2. Excelencia e integración. Debemos ser buenos en lo que hacemos, especialmente si es algo tan complejo como la integración de la cadena. Trabajamos con agrónomos y granjeros, y tratamos de formarles. Gracias a este modelo tenemos un mayor control de la cadena de valor y reducimos los costes. Esto es duro y Amazon no lo hace.
3. Mantener ajustada la economía interna. Dispondremos de más ‘tiendas oscuras’ o dark stores que cualquier otro agente en la India, incluyendo a Amazon. Esto nos permitirá reducir los tiempos y los costes de entrega.

Tras haber recibido inversiones por el valor de 400 millones, ¿han alcanzado ya el umbral de rentabilidad?

Lo hemos alcanzado en ciudades como Bangalore y Heidelberg, que son dos de las diez ciudades más importantes de la India. En las otras ciudades -28 en total- estamos llegando.

¿Cuál es la cifra de la que se siente más orgulloso?

El número de clientes que tenemos, sin duda. Alrededor de 3 millones de personas compran todos los meses y confían en nosotros. Es una buena base para hacer crecer el negocio.

¿Cuáles son los principales secretos de su éxito?

Creo que hay dos factores que han marcado una gran diferencia:

1. Foco en la cadena de suministro. Construimos una cadena de suministro que va directamente a los fabricantes y a la granja. Invertimos mucho tiempo y esfuerzo en construirla.
2. Foco en la experiencia del cliente. El consumidor nos empuja a cumplir en cada proceso: entregar, recoger, embalar, enviar, responder ante las posibles incidencias… Por eso, a pesar de ser online tenemos soporte telefónico, sobre todo para aquellos clientes que están probando por primera vez nuestro servicio. Además, el cliente sabe en todo momento dónde está su pedido y le alertamos si hay retrasos en la entrega gracias a los sistemas de geolocalización, porque en la India, a pesar de tener las mejores intenciones, el tráfico siempre te puede jugar una mala pasada. Al final del servicio, pedimos que el cliente lo valore. Si puntúa bajo, tratamos de contactarle para averiguar el motivo y, si es apropiado, compensarle. Registramos toda esta información y la revisamos todos los días. Por todo ello, la experiencia del cliente crea una marca sólida. Y esa marca consigue atraer a más clientes. Y así es como comienza el ciclo virtuoso.

“La mayoría de procesos exigen tecnología. Sin embargo, la tecnología debe ser el medio, nunca el fin”.