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Henry McGovern, Presidente de AmRest
La noche del 9 al 10 de noviembre de 1989 cae el muro de Berlín, todo un símbolo de la Guerra Fría. Ese hito histórico cambia el mundo y también el destino de un jovencísimo Henry McGovern que soñaba entonces con ser cirujano y hoy es el presidente de Amrest, una de las cadenas de restaurantes más importantes de Europa.
A principios de los noventa, Henry McGovern, impresionado por la ola de cambio que recorría Europa tras la caída del muro de Berlín, decide abandonar sus estudios para recorrer Europa, conocer de primera mano lo que estaba pasando y vivir en primera persona ese momento transcendental de nuestra historia. Tras viajar por Checoslovaquia –hoy República Checa–, Hungría, Polonia… decide quedarse en este último país y abrir una franquicia de Pizza Hut en Breslavia (Polonia). Hoy, 25 años después, McGovern es el presidente de AmRest, el mayor operador independiente de cadenas de restaurantes en Europa Central y Europa del Este, que gestiona fran quicias como KFC, Pizza Hut, Star bucks y Burger King y gestiona sus propias marcas, Sushi Shop, La Tagliatella, Bacoa Blue Frog y KAAB (compradas en China 2012). Amrest, que ha venido creciendo más del 20% los últimos años (25% en 2018), el año pasado se hizo con el 10% de Glovo. Toda una declaración de intenciones.
25 AÑOS DE AMREST –DE 1993 A 2018–
- 1993: 1 Restaurante. 1 país –Polonia–, 60 empleados
- 2018: + de 2.000 restaurantes. 26 países. 9 marcas. 45.000 empleados. 1.546 millones de euros (27% más que en 2017).
Rosa Galende: ¿Qué lleva a un estadounidense como usted a viajar a Europa e instalarse en Polonia a principios de los noventa?
Henry McGovern:Yo iba a ser cirujano. Estaba entonces en la universidad de Medicina, pero me di cuenta de que al acabar la carrera iba a tener 30 años, y eso no encajaba conmigo, así que decidí dejarlo. Era la época de la caída del muro de Berlín, el acontecimiento más relevante del momento, y quería verlo por mí mismo y entenderlo. Así, dejé Washington DC –era de Georgetown– y vine para ver el cambio. Viajé por la República Checa –entonces Checoslovaquia–, Hungría, Polonia… Fue fascinante.
Tanto que decidió quedarse en Polonia.
En 1993 había en Polonia un montón de edificios viejos interesantes. Mi intención era hacer propiedades inmobiliarias, no en abrir restaurantes, un negocio del que no sabía nada. Compré un viejo edificio, en una ubicación perfecta y lo restauré, pero nadie lo quería alquilar. Un amigo mío, que tenía buenos contactos en PepsiCo, dijo que si estábamos tan seguros de que ése era un buen emplazamiento para un negocio podíamos abrir una franquicia de restauración. Así que empezamos con una franquicia de Pizza Hut y, simplemente, funcionó. La idea era irme en uno o dos años, pero la empresa iba creciendo a buen ritmo y siguió siendo interesante.
¿Qué es lo que hace que un restaurante funcione y otros no?
La gente. Nosotros siempre decimos que somos más una empresa de formación que de restaurantes. Ponte en situación. En 1993 en Polonia no había restaurantes, nadie tenía experiencia. Pero había mucha gente con ganas de cambiar, de desarrollarse. Por tanto, desde el principio contratamos a gente que no tenía experiencia en la gestión de restaurantes. Yo mismo no sabía nada del tema. Fue el espíritu de la gente lo que marcó la diferencia. No fue la experiencia, ni los estudios; fue el deseo y la emoción de la gente. Lo aprendimos todo juntos. Y seguimos aprendiendo y creciendo.
El slogan de la empresa es toda una declaración de intenciones: “Todo es posible”
¿Quiere aprenderlo en polaco? “Wszystko Jest Możliwe”. Nosotros no lo decimos en español, inglés o chino; sólo lo decimos en polaco, porque es difícil, especialmente cuando lo ves escrito, porque hay un montón de consonantes, y hace que el cerebro piense: “Si puedo decir esto, puedo hacer cosas que no pienso que pueda hacer”. De esta manera sacamos a la gente de su zona de confort. Y esa es la actitud con la cual afrontamos los problemas. A la hroa de hacer negocios en Rusia o Polonia surgen muchos desafíos, y mucha gente te dice que no es posible, que no puedes lograrlo.
Me acuerdo de que cuando fuimos a China todo el mundo nos decía: “Tenéis que tener un socio local”. Pero nosotros tenemos una cultura muy especial y no necesariamente queremos un socio. Acabamos montando el negocio en China por nuestra cuenta, y nos encantó. Y lo mismo hemos hecho en Rusia, y en todas partes.
También en España, donde llegan en 2011, en plena crisis.
Todo el mundo nos decía que era muy mal momento, que todo era un problema. Y, sin embargo, salió bien.
Les ha ido tan bien que incluso han traslado su domicilio social a nuestro país.
Sí, tiene gracia, ¿no?
¿Por qué España?
Es un mercado muy interesante para nosotros. Llegamos con la adquisición de La Tagliatella, una gran marca que les encanta a los españoles. Nos centramos mucho en la calidad de la comida. Incluso durante los años más duros de la crisis, nunca hicimos descuentos o promociones. Hemos seguido construyendo sobre la calidad del negocio. Cuando compramos la marca solo había 90 restaurantes y ya tenemos 240. Y seguimos creciendo. Ahora hemos invertido en Bacoa –una hamburguesería gourmet con locales en Madrid y Barcelona– y también tenemos el negocio de Kentucky Fried Chicken, por lo que vemos muchas oportunidades de crecer en España, que es un buen mercado para nosotros a medida que nos hacemos más europeos occidentales. Ahora la zona euro representa un 50% de nuestro negocio, así que tiene sentido tener exposición aquí también.
Incluso cotizan en la bolsa de Madrid…
Trajimos el listing a la bolsa de valores de Madrid, lo cual significa que muchos de nuestros directores ejecutivos estarán aquí en Madrid. Ahora miramos de expandirnos tanto en Europa occidental como en nuestro lugar de origen, en el centro y el este de Europa, lo que da equilibrio al negocio.
¿Qué les aporta cotizar en la bolsa española?
Para nosotros tiene sentido, dados nuestros planes de crecimiento. Durante 25 años la empresa ha ido creciendo. Crecimos un 20%, y queremos continuar al mismo ritmo. Somos una empresa de crecimiento. Hemos duplicado nuestros negocios durante los últimos tres años y esperamos volver a hacerlo durante los próximos 3 o 4 años. Así que es una situación bastante dinámica para una empresa de ese tamaño, y para los planes y aspiraciones que tenemos, tiene sentido ser una empresa pública.
Internacionalización. Queremos marcas que puedan escalar, marcas líderes que puedan cruzar mercados.
¿Cuáles son sus planes para La Tagliatella? ¿A qué otros mercados van a llevar la marca?
Abrimos en Portugal el año pasado. Ahora nos estamos centrando en continuar nuestra expansión en España. Estamos construyendo restaurantes freestanding –restaurantes grandes, independientes, ubicados en áreas aisladas de ciudades de tamaño medio y grande–. Vemos grandes oportunidades para seguir creciendo en estos entornos y en los aeropuertos. También hemos llevado la marca a Francia y Alemania.
¿Y a Estados Unidos?
Todavía no, pero vemos muchas oportunidades porque La Tagliatella es una marca maravillosa, que ofrece una comida de gran calidad.
People, brands y scale
¿Cuál es su visión de futuro para AmRest?
Creo que podemos ser la empresa europea número uno de restaurantes en los próximos años. Y después de eso, tenemos una visión a largo plazo de continuar. Creo que tenemos un grupo de personas muy especiales en la empresa y un espíritu de crecimiento muy fuerte.
Y, ¿cuál es la estrategia para con seguir ese crecimiento?
Nos centramos en restaurantes de marca. Queremos marcas que puedan escalar, queremos marcas líderes. Si miras el portfolio de AmRest, todas nuestras marcas son marcas de calidad. Queremos marcas que puedan cruzar mercados, que sean internacionales y crezcan a gran escala. No queremos terminar con un montón de marcas pequeñas: queremos tener las mejores marcas en cada país, y que puedan tener escala.
Marcas propias como La Tagliatella o Blue Frog y franquiciadas como Kentucky Fried Chicken. ¿Cuál es la mejor estrategia para crecer?
La mezcla de ambas. Tenemos muy buena relación con KFC, Pizza Hut, y Starbucks y Burger King. Creo que vamos a continuar creciendo con nuestros socios de franquicia, pero también nuestras marcas blancas son muy importantes, así que ahora somos un 70% franquicia y un 30% marca blanca. Probablemente a largo plazo el reparto entre ambas líneas sea 50% cada una de ellas. Nunca sé a ciencia cierta qué nueva marca vamos a tener o en qué nuevo proyecto nos vamos a embarcar, pero siempre nos fijamos si las oportunidades que vemos pueden crecer o ser escalables. En general, somos muy lentos a la hora de añadir nuevas marcas a nuestro portfolio, pero cuando lo hacemos es por que pensamos que tendrá un gran futuro.
¿Es posible encontrar buenas oportunidades para añadir nuevas enseñas al portfolio?
Nosotros somos un poco particulares porque para un emprendedor que está empezando su negocio aportamos algo diferente a un capital privado. Tenemos muchísimo conocimiento de la industria. Así que espero que AmRest se vea como un socio predilecto para las empresas. Y también estamos abordando un área grande, no estamos buscando solo en España, podemos buscar en Rusia, Polonia, Alemania… Buscamos oportunidades para negocios que puedan crecer bien. Bacoa es un muy buen ejemplo. Era muy pequeña, pero vimos muchísimo potencial en esta marca; está en una categoría grande, la de las hamburguesas. De momento estamos creciendo muy bien orgánicamente, así que no necesitamos hacer nuevas adquisiciones. Nos tomaremos el tiempo necesario para pensar qué es lo mejor y luego, si esa fuera la decisión, comprar.
¿Cuáles son sus prioridades en cuanto a las marcas y países en los que invertir y crecer?
Todo el mundo siempre pregunta cuál es la marca con la que más entusiasmados estamos, o a qué país queremos ir. La verdad es que si observas nuestro desarrollo, verás que es muy amplio. Seguimos creciendo en Rusia, estamos creciendo en China, Polonia, la República Checa, Croacia, Alemania, España… con lo cual no tenemos un mercado prioritario o una marca prioritaria. Todas nuestras marcas están creciendo, y esa es una muy buena posición en la que estar, porque literalmente todas están creciendo.
Ahora simplemente nos estamos centrando en desarrollar la capacidad de la gente, en entender qué pasa al llevar a cabo los cambios, qué es lo que está pasando con Glovo; estas sumas al mercado que son un gran cambio para la industria. Así que primero estamos viendo cómo están evolucionando los negocios, y cómo crecemos a lo largo de nuestros mercados y marcas.
Marcas globales en un mundo global. ¿Son también globales los consumidores?
Sí. Creo que tenemos algunas marcas que pueden cruzar fronteras, algo muy complejo. Si miras el mundo, hay muy pocas marcas con capacidad de ir de un país a otro, porque es difícil. Pero sin duda hay marcas y tendencias del consumidor que son globales.
Y la clave es hacerlo con marcas que estén en la mente del consumidor, pero ¿cómo llegan? Porque creo que ustedes compraron GloVo y creo que otra de entrega también en Europa. Esta forma de entrega es cada vez más importante para el futuro, ¿invertirán en esta área también?
Sí, yo espero que crezcamos desde donde estamos ahora hasta un 25% o un 30% de negocio. Hoy para nosotros es un 13% de nuestro negocio, y desde luego espero que lo dupliquemos. Estamos muy contentos con Glovo.
Glovo dispone de una dark kitchen, ¿es esa otra forma de crecer?
Creo que una parte del negocio crecerá de esa forma, sí. Esto es algo que está cambiando muy rápido.
Las nuevas tecnologías y el foodservice
Inteligencia artificial, robots, coches autónomos… Las nuevas tecnologías lo están cambiando todo. También el foodservice.
Por supuesto. Puede que en siete años tengamos coches autónomos y eso hará que cambie mucho todo. Podremos tener todo tipo de información sobre los clientes: su teléfono, información sobre sus alergias alimentarias, qué les gusta y qué no, vinculado incluso a varias marcas… Y, desde luego, habrá robots ya sea para limpiar o para preparar alguna de las comidas. La tecnología va a seguir llegando, y es genial, porque hace que las cosas sean más asequibles, más fáciles, rápidas y accesibles.
Cuota de estómago. La gente hoy elije interactuar más con restaurantes que con supermercados, y eso cambia la naturaleza del gasto.
Cultura de empresa
He leído cosas muy interesantes sobre cómo gestionan algo tan complejo como la globalización de la compañía, su diversidad cultural. Explíqueme la famosa fórmula del 2x2x2.
Cuando empezamos sólo éramos una pequeña empresa polaca, y en Pepsico entonces nos dijeron que no teníamos más espacio para crecer. Así que tuvimos que irnos a la República Checa y volvernos internacionales. Entonces me di cuenta de que siempre que trabajas con diferentes países surgen malentendidos. Siempre. Incluso aunque estén cerca como España y Portugal. Consciente de que nunca íbamos a poder crecer y desarrollar la gestión a menos que tuviésemos gente que experimente las diferentes culturas y trabaje en diferentes funciones. Decidimos entonces poner en marcha la fórmula del 2x2x2: nuestro personal tiene que estar 2 años en 2 posiciones diferentes en 2 países diferentes. Y eso funciona muy bien.
Chief Emotional Officer de Amrest es el cargo que pone en su tarjeta. ¿Qué hay detrás de ese cargo tan peculiar?
En 2009 me di cuenta de que lo más importante para las personas que trabajan en AmRest, tanto en el restaurante como en el resto de la empresa, es disfrutar en el lugar donde trabajaban. Trabajar en restauración es duro, hay mucha presión. Necesitamos hacer que sea divertido, que la gente sienta que forma parte de algo. Y AmRest se construye sobre sus valores fundamentales (ver recuadro).
En 1996, cuando empecé a trabajar sobre los valores fundamentales de la empresa, me di cuenta de que lo que la gente buscaba en mí era las emociones, la visión y la dirección. Me di cuenta de que yo estaba ahí principalmente para asegurar que se conserve la cultura de empresa, que es muy especial, y por eso soy el Director Emocional.
Mirando al futuro
¿Qué es lo que lo estimula cuando piensa en el futuro?
El momento actual es muy emocionante. El más emocionante que he visto. Las nuevas tecnologías, los cambios en los deseos del cliente, los aspectos de la entrega, qué es lo que pasará cuando tengamos coches autónomos… La forma que tenemos de interactuar con el cliente está cambiando muy rápido y creo que eso será bueno para los restaurantes. Yo diría que la gente hoy elije interactuar más con restaurantes que con supermercados, y eso cambia la naturaleza del gasto. Hasta ahora mucha gente en Europa dedica más dinero a comprar en super mercados y menos en los restaurantes, y creo que eso está cambiando en favor del foodservice. Con lo cual, son tiempos muy interesantes.
¿Cuál es su consejo para los directores generales de las empresas españolas que lean esta entrevista?
Al empezar la entrevista me preguntaba qué es lo más importante para tener éxito en restauración y yo le dije que la gente. Y esa es mi respuesta también ahora. Lo más importante es formar a la gente y dejarles espacio para desarrollar el negocio y hacerlo crecer. Eso es todo lo que hacemos en AmRest.
LOS VALORES DE AMREST
- Foco en el cliente. Nuestras decisiones están siempre centradas en el cliente.
- Excelencia operacional. Sentimos pasión por la excelencia. Queremos ser los mejores. Tenemos la energía y la confianza para afrontar la realidad de hoy y hacer los cambios necesarios para ser los mejores.
- Objetivos ambiciosos. Sabemos que nada es imposible. Nos ponemos objetivos ambiciosos, y reconocemos y premiamos la responsabilidad y el compromiso.
- Feedback. Creemos y deseamos una respuesta honesta y directa. Los políticos no tienen espacio en nuestra empresa.
- Comprometidos con las personas. Creemos en las intenciones de nuestra gente, ¡y queremos que se responsabilicen, desarrollen y se diviertan!
- Energía positiva. Tenemos la capacidad de movilizar a otros. Odiamos la burocracia sin sentido.
- Responsabilidad con los resultados. Actuamos como propietarios.
- Rentabilidad. El beneficio, como el aire, es indispensable. Pero no es nuestro único objetivo, sino el medio para alcanzar nuevas oportunidades.
ROSA GALENDE
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