TDN | Conversando con Ricard Gerver

Ángela López. Antes de dedicarse a promover el cambio y desarrollar el talento en las organizaciones, usted tenía otro oficio: era profesor de primaria.

Richard Gerver. Sí. Cuando era pequeño, mi primer sueño fue ser actor, pero rápidamente se esfumó porque me di cuenta de que había un problema: era muy malo actuando. Después de fracasar como actor, conocí a una chica –hoy mi mujer– que me llevó a estudiar magisterio. Me licencié y empecé a trabajar. Tras varios años en la profesión me ofrecieron un puesto de jefe a los 31 años. Entonces, viví un fenómeno común en cualquier campo: tras escalar posiciones y llegar a la cima, creí que eso era lo que iba a hacer hasta mi jubilación.

AL. Si estaba teniendo tanto éxito, ¿por qué decidió dar un giro tan radical en su vida?

RG. Por aquel entonces, mi escuela se hizo muy conocida, porque la metodología que aplicábamos era muy innovadora. Sin embargo, trabajaba siete días a la semana: de lunes a viernes dirigía la escuela y los fines de semana daba charlas por todo el mundo sobre el modelo pedagógico que aplicábamos. Fue mi esposa la que me dijo: esto es una locura. Y me dijo que eligiera entre:

• 1) La opción sensata. Seguir siendo director de escuela con un buen sueldo y en una escuela que el mundo conocía.

• 2) La opción alternativa. Buscar un nuevo camino en mi vida y, por tanto, renunciar a todo lo que tenía y, por primera vez en mi vida, convertirme en freelance: sin salario fijo, sin plan de pensiones… En definitiva, ¡sin ningún plan!

  Durante esos días, hablé con algunos amigos. Entre ellos con un colega íntimo del colegio. Le expliqué mi dilema. Él me dijo algo que, definitivamente, influyó en mi decisión: “Richard, te has pasado la vida diciéndole a los niños que tomen riesgos y aprovechen las oportunidades. Ahora que se te presenta esta oportunidad, podrías ser un hipócrita y quedarte con la opción segura o bien salir y hacer lo que les has estado predicando a los jóvenes durante 20 años”.

  
  AL. Y se lanzó.

  RG. Sí, con pocas certezas. En ese momento no tenía ni idea de que iba a conocer a la gente que he conocido, ni que iba a ganarme la vida como orador, ni que iba a lanzar un podcast en el Reino Unido… En ese momento aprendí que hay que confiar en los propios instintos y talentos. Por todo ello cuando hablo de promover el cambio en las organizaciones en las charlas que imparto lo hago con honestidad.

  “Las personas más exitosas se comportan como niños: tienen curiosidad infinita, asumen riesgos y aprovechan las oportunidades”.

  EL CAMBIO QUE VIENE

  
  AL. ¿Cómo describiría el cambio que viven hoy los directivos en las empresas?

  RG. El mundo de los negocios es como un cuadro. Hay que pintarlo. Hasta ahora todos los participantes lo coloreaban respetando las líneas. Lo que ocurre ahora es que han irrumpido actores nuevos que se han salido de los bordes del cuadro –que simbolizan las ideas y reglas que dábamos por asumidas– y han reescrito las normas del mercado.

  
  AL. Además, este cambio en el entorno se produce cada vez más deprisa.

  RG. Sí, impulsado sobre todo por una transformación digital que ocurre a una velocidad e intensidad exponencial. Sin embargo, creo que el principal cambio del siglo XXI no es digital, ni es nuevo. Es una cuestión de edad y de madurez.

  
  AL. ¿A qué se refiere?

  RG. Está demostrado que, a medida que nos hacemos mayores, tendemos a pensar que las cosas son valiosas o verdaderas si son complicadas: en el trabajo utilizamos terminologías rebuscadas para definir cosas simples y creamos informes complejos para justificar que algo se puede hacer… Esto provoca que raramente se pregunte en las reuniones o que ‘temamos’ a la gente de nuestro alrededor porque utiliza un lenguaje complejo que a veces no entendemos. En definitiva, la complejidad frena el cambio.

  
  AL. Para usted, ¿cuál es el gran reto que afrontan las compañías?

  RG. Las empresas hablan de cambio, pero en el fondo piensan en hacer lo que siempre han hecho, pero de forma más eficiente. Sin embargo, hay una nueva realidad: lo que funciona hoy no significa que vaya a funcionar mañana. Por eso el cambio debería ser el kaizen (cambiar para mejorar), imperceptible como el crecimiento de los niños. Muchas veces el cambio en las organizaciones es reactivo. Cuando llega así el cambio es una fuente de estrés y cansancio, cuando en realidad el cambio debería ser algo excitante. El cambio debe ser proactivo, innovador y estar reflejado en las acciones de los trabajadores.

  
  AL. ¿Qué cree que los empresarios y altos directivos pueden aprender de los niños?

  RG. ¡Muchas cosas! ¿Sabe cuándo ha sido la vez que he estado rodeado de más gente que quería cambiar? En el colegio. Hasta los cinco años tenemos una capacidad de aprendizaje brutal. Hasta esa edad aprendemos el 70% de los conocimientos de la vida –caminar, hablar, lenguaje corporal, entonación…–. Después, le cogemos miedo al cambio. Y esa hambre de conocer se frena por prejuicios y otras barreras. Sin embargo, muchas de las personas más exitosas que he conocido se comportan como niños, porque tienen una curiosidad infinita, asumen riesgos y aprovechan las oportunidades.

  

  “Hay que crear las condiciones para permitir que la gente, paso a paso, corra riesgos, pruebe y se equivoque”

  
  AL. ¿Qué otros rasgos comunes tienen la gente exitosa y los niños?

  RG. En general, tienen un periodo de atención corto. Y nunca están satisfechos, como si siempre hubiera algo más que lograr. Por ejemplo, una vez conversé con Richard Branson, fundador y presidente de Virgin Group. Cuando le vi, le dije: «¿Por qué sigues liderando y creando negocios? Si yo estuviera en tu posición con tanto dinero en el banco y con una isla tropical propia, me levantaría todas las mañanas tomando un poco de jugo recién exprimido y llamaría a mi banco para saber cuánto dinero he ganado durante la noche. Después, tal vez haría algo de yoga, iría a esquiar y me tumbaría en la playa todo el día. Eso es lo que haría en lugar de seguir creando negocios y negocios…». Y se volvió hacia mí sin pestañear y me dijo: “Richard, esa es la razón por la que nunca serás yo”.

  
  AL. Perder la ambición y la curiosidad es una mala noticia para cualquier empresa. ¿Por qué cree que es fácil perder ese ‘niño interior’?

  RG. Los educadores y los padres tenemos parte de la culpa. Desde pequeños educamos a nuestros hijos a buscar certezas: “Si te va bien en la universidad y en los estudios serás más atractivo para una gran empresa, si inviertes todo tu esfuerzo en esa compañía, te harás indispensable, tendrás un empleo para toda la vida, tendrás los ingresos garantizados y te irán promocionando”. Seguramente, fuimos la última generación para quien la idea de certeza era tangible y real. Hoy vivimos una época en la que por primera vez en la historia los cambios –en economía, globalización, etnicidad social, medio ambiente…– han superado la capacidad de los seres humanos de sentirse en control de ellos.

  
  AL. Vivimos en un mundo donde las certezas cada vez escasean más. ¿En qué otros campos socioeconómicos se ha reflejado este hecho?

  RG. Lo vimos recientemente con la votación del Reino Unido a favor de salir de la Unión Europea. El Brexit fue el resultado de este cambio de paradigma. Durante generaciones, a los ciudadanos del Reino Unido les prometieron muchas certezas: “ve a la escuela, busca un trabajo y dedícale horas, ahorra para una casa y para una pensión…”. Todas estas certezas desaparecieron y los británicos, furiosos, culparon a Europa. Con la elección de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos ocurrió el mismo fenómeno.

  “Olvidamos lo emocionante que puede ser aprender algo nuevo o el subidón que implica dominar algo que te aterrorizaba”.

  
  AL. Aunque sabemos que cada vez hay menos certezas, cuando nos hacemos mayores controlamos más las múltiples variables que nos rodean. ¿Qué podemos hacer desde las empresas para recuperar ese niño que llevan dentro nuestros trabajadores?

  RG. Debemos animar a nuestra gente de vez en cuando a pensar como niños. Para los niños todo es nuevo, fresco y una aventura. Es un cambio cultural que puede llevar generaciones asumirlo. Por eso hay que crear las condiciones para permitir que la gente, paso a paso, corra riesgos, pruebe y se equivoque. Con cada pequeño éxito que experimenten, sus trabajadores saldrán de su zona de confort, romperán el ciclo y ganarán un poco de confianza. Necesitamos exigir a los trabajadores que asuman riesgos como parte de su desarrollo profesional. Sobre todo, si pertenecen a áreas creativas o de marketing.

  
  AL. ¿Cómo pueden los líderes mantener la ambición y la curiosidad a niveles elevados?

  RG. De muchas maneras:

  • Hacer algo que le asuste, una vez al mes. No me refiero a saltar de un avión con un paracaídas (o sin). Eso sería aterrador. Me refiero a cambiar de hábitos. Siempre comemos lo que nos gusta; leemos a los autores afines; sociabilizamos con gente parecida a nosotros, etc. Pruebe de ir una vez al mes a un restaurante del que nunca había oído hablar; pida algo que nunca pediría; vaya a ver una película que no le llame la atención… Olvidamos lo emocionante que puede ser aprender algo nuevo o el subidón que implica dominar algo que te aterrorizaba. Si podemos pensar de esa manera a nivel personal, también lo haremos poco a poco a nivel gerencial. Y empezará a ver que la gente volverá a ese tipo de estado fresco de excitación.
  • Auditar los comportamientos y acciones. A medida que envejecemos, una de las cosas que apenas hacemos es jugar o disfrutar del momento, porque siempre “estamos demasiado ocupados”. Los adultos son brillantes en inventar cientos de razones por las que no hacer algo, en lugar de simplemente encontrar la única razón por la que hacerlo.

  
  AL. ¿Cómo se pueden encauzar estos cambios desde las empresas?

  RG. Para dar con una idea rompedora, necesitamos cien que no lo sean. Necesitamos la confianza de los trabajadores y ¡celebrar el error! Los empleados tienen ideas buenísimas en sus compañías, pero la gente no las suelta por el temor al error o rechazo.

  “Los adultos son brillantes en inventar cientos de razones por las que no hacer algo, en lugar de simplemente encontrar la única razón por la que hacerlo”.

  
  AL. ¿Cree que este terror al fracaso o al rechazo de los otros tiene orígenes en la infancia?

  RG. Puede ser. De hecho, este fenómeno es evidente en los niños que ‘prometen’ de pequeños (académicamente o deportivamente). Cuando son pequeños brillan de forma natural. Allá donde van, triunfan y escalan categorías. Pero llega un momento –en la universidad, en ligas deportivas profesionales, etc.- en el que compiten con talentos iguales o superiores al suyo. Y allí llega el problema. Esos niños nunca han tenido que enfrentarse a la adversidad y nunca han fracasado antes. Tienen horror al fracaso y a pensar de forma diferente. Allí puede residir el motivo por el que muchos empleados tienen miedo al fracaso. Y por eso no intentan proponer ideas o cambiar.

  
  AL. Por otro lado, a menudo pensamos que los empleados más inteligentes son los que tienen siempre la solución adecuada a los problemas. ¿Siempre es así?

  RG. Estamos obsesionados con que la gente inteligente es quien da con la solución. Y, en momentos de cambio como el que vivimos, debemos aprender que cuando haces las cosas bien no aprendes nada nuevo. Solo aprendes algo nuevo cuando te equivocas o cuando te das cuenta de que no sabes o no puedes hacer algo. El cambio no es un sistema ni una estructura definida. El cambio tiene que empezar por cambiar nuestra manera de pensar.

  

  INNOVAR CON ÉXITO

  AL. ¿Cómo cree que se gestiona la innovación en la mayoría de empresas tradicionales?

  RG. Normalmente cuando un trabajador tiene una idea debe dirigirse a su gerente, hacer que valide la idea y conseguir que esta escale aguas arriba antes de arrancarla. Y si llega a eslabones más altos la respuesta más frecuente es: «No, eso no está en nuestra lista de prioridades ahora mismo y no tenemos el dinero para invertir, así que probaremos de hacerlo el año que viene». En las organizaciones, los mandos intermedios son a menudo el mayor problema para el éxito de la innovación, porque están amenazados por la gente de abajo y tienen miedo de la gente de arriba. Y, para cumplir con los objetivos, irradian presión sobre el talento, que se convierte en un superviviente dentro de la organización. Y, en cambio, los líderes de las empresas acostumbran a ser personas apasionadas y entusiasmadas por el proyecto.

  
  AL. ¿Cómo podrían hacerlo mejor?

  RG. Es tentador copiar las fórmulas de éxito o los cambios de los competidores, pero ese es el mayor fracaso. Como líderes tenemos que hacer que nuestra gente se focalice en la visión de la compañía y, sobre todo, asegurarnos que la gente brillante de la compañía tenga la confianza suficiente para afrontar el cambio.

  
  AL. ¿Qué empresas pondría como ejemplo a la hora de fomentar la innovación?

  RG. Hay empresas con visión de futuro como Google que tienen otro acercamiento –porque tienen dinero para ello, también–. Por ejemplo, Google cree que el trabajador debe invertir el 20% de su vida laboral trabajando en sus propias ideas y proyectos, sin una jerarquía involucrada. Por ejemplo, si tienen una idea pueden compartirla con el resto de empleados de la compañía, ver si alguien más está interesado y reunir a un grupo que desarrolle esa idea. Este modelo va más allá de dar ‘permiso’ al trabajador, le brinda expectativas.

  
  AL. ¿Podría poner otro ejemplo?

  RG. Desde sus inicios, Pixar quería reunir a tecnólogos con cineastas para revolucionar la forma en que se hacían las películas. Sus creadores sabían que en primera instancia la innovación y la creatividad serían fáciles por varios motivos: la arquitectura del edificio fomentaba la creación, la gente era fresca, dinámica y se estaban conociendo por primera vez. Pero también sabían que con el tiempo la creatividad disminuiría. Es lógico: cuanto más se conoce un grupo, cada miembro tiende a ocuparse de sus tareas diarias y la gente incorpora las metodologías iniciales como propias. Y es difícil cambiarlas. Además, con el tiempo los departamentos solo se comunican entre sí cuando tienen la necesidad de hacerlo. Esta inercia provoca, entre otras cosas, que cuando algo sale mal, siempre se culpa a otro departamento y cuando algo sale bien, es cosa de uno.

  “La exitosa película ‘up’ nació del proyecto Universidad Pixar. Aquí cada empleado, sin importar la jerarquía, tiene tiempo para salir y explorar un área de interés personal».

  
  AL. ¿Cómo rompieron estas dinámicas en Pixar para seguir siendo innovadores?

  RG. Sacaron a la gente de su edificio, de sus trabajos y de sus rutinas. Querían mezclar de nuevo a la gente. Tras darse cuenta de ello, inventaron la Universidad Pixar.

  
  AL. ¿En qué consiste la Universidad Pixar?

  RG. Cada empleado, desde el grado más bajo hasta el más alto, tiene tiempo para salir y explorar un área de interés personal. Solo hay tres condiciones: la actividad no puede tener nada que ver con el propio trabajo, tiene que haber una forma de aprendizaje demostrable detrás de la actividad y, por último, tiene que compartirse dentro de la organización.

  
  AL. ¿Qué beneficios demostrables ha traído esta idea a la empresa?

  RG. Al compartir las experiencias, si yo estuviera interesado en algo, lo sabría, descubriría a la persona en cuestión, tomaría un café con él o ella, me hablaría de la experiencia y eso derivaría en una nueva relación, nuevas perspectivas y nuevas ideas. ¡Y funcionó de maravilla! Porque aparte de obligarles a salir de su zona de confort, nació una idea fruto de este programa que significó alrededor de 680 millones de dólares para Pixar.

  
  AL. ¿Cómo surgió esta idea millonaria?

  RG. Una mañana pasaron por las pantallas de la empresa la experiencia de personas que acababan de certificarse en alguna disciplina. Y una directiva se quedó impresionada por algunas de las actividades. Cuando bajó al comedor, un cocinero le sirvió un plato de ensalada, la directiva levantó la mirada y reconoció a ese hombre: “Oye, enhorabuena, vi que te acabas de graduar en la universidad de Pixar. ¿En qué te has formado?”. Él contestó: “Aprendí a pilotar un globo aerostático, fue la experiencia más increíble de mi vida y por primera vez me sentí libre de verdad”. Ella no pudo sacarse esa conversación de la cabeza. Así que, a la mañana siguiente, cuando entró a trabajar, fue a ver al supervisor de línea del cocinero y le dijo: «¿Puedo pedirle prestado a este trabajador unos días?» Dijo que sí. Así que se volvió hacia el tipo y le dijo: «Mira, tu historia fue inspiradora y creo que hay algo realmente poderoso en eso. Así que, ¿te importaría venir a trabajar con mi equipo de creatividad durante unos días y ver si se nos ocurre alguna idea como resultado de tu experiencia?”. Así nació la película de éxito infantil ‘Up’. Ese curso con globo aerostático le costó 10.000 dólares a la empresa, mientras que con ‘Up’ ganó 68.000 veces esa cantidad.

  “En España, los cambios en educación son lentos, pero veo una nueva clase de jóvenes emprendedores que no están esperando al sistema”.

  LIDERAR EL FUTURO

  
  AL. Usted viaja mucho por el mundo. ¿Qué líder le ha cautivado más y por qué razón?

  RG. El empresario británico Richard Branson. Él es el valor de su propia marca y el de todas las empresas que anualmente lanza al mercado –el 75% de las cuales son sin ánimo de lucro–. En cada proyecto de innovación que se plantean lanzar en Virgin Group –y el resto de compañías– dice que son necesarias 3 fases secuenciales:

  • 1) Claridad. Revisar qué es lo que hace diferente a su empresa de la competencia. Si la idea que se plantea no es suficientemente clara, se descarta. Parece un ejercicio fácil, pero en realidad exige mucho coraje.
  • 2) Coherencia. ¿Los valores de la empresa que se proyectan son coherentes con la forma en la que se trata a los trabajadores? Richard Branson recibe a diario noticias ‘relevantes’ de sus empleados (bodas, nacimientos, defunciones de familiares…). Y dedica un tiempo a felicitar o a lamentar personalmente algún suceso reciente. Y, a veces, ha llegado a prestar su avión privado y su isla particular para que algún empleado celebre allí su luna de miel. Estos son los valores que Virgin quiere proyectar dentro y fuera de la empresa.
  • 3) Liderazgo. Los líderes de la empresa deben proyectar sinceramente los valores corporativos. Branson me dijo: “Siempre que visito mis empresas voy con una libreta para apuntar las críticas. Porque si decimos que escuchamos a nuestros clientes, también debemos escuchar con sinceridad a los empleados. Escribo un mínimo de 20 cosas, si no llego a esa cifra es que no he escuchado suficiente”.

  
  AL. ¿Cómo ve a los futuros líderes?

  RG. La educación es un gran indicador de la capacidad de cambio en el mundo. En España, los cambios en el sistema educativo son lentos, sin embargo, ahora veo una nueva generación de jóvenes emprendedores -en ciudades españolas y en otras del mundo- que no están esperando al sistema y quieren aprovechar las oportunidades.

  A principios del 2018, en Marjorie Stoneman Douglas, Parkland (Florida), hubo el tiroteo más letal en una escuela de secundaria en la historia de Estados Unidos de América. Tras los incidentes, los jóvenes de 17 y 18 años crearon probablemente el lobby antiarmas más poderoso de la historia del país bajo el lema “Nunca más”. Usaron, bajo el paraguas de la democracia, las tecnologías y las herramientas sociales para combatir los retos del viejo mundo. Seguramente, han logrado ser más influyentes ellos en seis meses de lo que la mayoría de los grupos de presión han logrado en generaciones.

  
  AL. Podemos aprender mucho de los jóvenes.

  RG. Nosotros, como líderes de las culturas tradicionales, debemos aceptar que nuestros hijos tienen mucho que ofrecernos. Debemos ser más abiertos y más valientes para permitir que la próxima generación nos enseñe y nos guíe hacia el futuro en lugar de pensar que nuestro trabajo es mantener el control. De esta forma inyectaremos una perspectiva fresca y dinámica a lo que hacemos.

  
  AL. ¿Qué podemos mejorar las empresas sobre la gestión del talento?

  RG. La mayoría de las empresas tradicionales operan bajo lo que yo llamo la suposición de incompetencia. En otras palabras, todos pensamos que nuestra gente sólo dará lo mejor de sí mismos si les fijamos objetivos y los híper administramos, porque pensamos que las personas son fundamentalmente perezosas y se saldrán con la suya si no logramos controlarlos. Ese es un modelo muy tradicional. De hecho, en ese modelo, la gente sólo logrará lo que se le exija y se le mida. Y el trabajador responderá, normalmente, de una manera coherente: sólo entregaré lo que tú quieres que entregue y me concentraré en eso porque así es como mantengo mi trabajo o recibo mi bono. El ser humano es así. Por eso creo que debemos aprender a trabajar bajo la suposición contraria: la excelencia.

  “El paradigma de las certezas desapareció y los británicos, furiosos, culparon a Europa con el Brexit”.