José Bernabéu, Consejero delegado de Hiperber
Hace un año fallecía José Bernabéu Pic, cofundador e impulsor de la empresa ilicitana de distribución Hiperber. Su hijo José Bernabéu le sucede en el cargo con la misma ilusión que tenía su padre y con la responsabilidad de hacer perdurar en el tiempo un proyecto de vida familiar y un negocio muy centrado en el cliente y la proximidad. De él –dice emocionado– aprendió todo lo que sabe del negocio, pero lo más importante es que comparte y defiende los valores que le trasmitió e inculcó desde pequeño: el sentido del trabajo, la familia, la honradez, la lucha… Valores que han permitido a la empresa pasar de ser una pequeña tienda que vendía salazones en Elche a una cadena de supermercados con 68 tiendas en Alicante, una facturación de 125 millones de euros y 870 empleados.
«Yo no vendería nunca una empresa que funciona. Si tienes un negocio con el que vive toda la familia lo defiendes con una fuerza desmedida”.
José Bernabéu estaba predestinado a la venta. Su carácter alegre, espontáneo, entusiasta, sociable y noble eran las cualidades perfectas para ello. Comenzó su formación en el “arte de vender” a los 16 años. Pasó por todas las áreas de la empresa familiar –desde el almacén hasta la tienda como reponedor o vendedor y más tarde en diferentes puestos directivos–. Recuerda que su padre le insistía en la importancia de conocer el negocio desde abajo. Durante un tiempo compaginó su trabajo en la empresa con la organización de eventos. “Me gustaba el negocio, pero era joven y quería probar otras cosas”. Y le iba bastante bien. El punto de inflexión se produce cuando por unos días tiene que sustituir a su padre, que sufre un contratiempo de salud. Fue en ese momento cuando “se hace mayor” y se da cuenta que todavía le quedaba mucho por aprender. Hoy, a sus 46 años y dirigiendo la empresa, dice que sigue aprendiendo de su equipo, de su familia y amigos, de los proveedores y, sobre todo, de sus competidores. Con algunos de ellos (operadores regionales), compañeros de mesa en la central de compras Euromadi, comparte y fomenta proyectos que les ayudan a ser a todos más competitivos. Amigos y rivales, un binomio a priori difícil de conjugar, pero que para José es fácil y natural porque –dice con humildad– que “todos le aportan algo profesional y personalmente”.
Junto a él conocemos un poco más en profundidad la historia de Hiberber. Una historia que habla de una familia liderada por los hermanos Bernabéu, José y Ernesto, que supieron repartirse las tareas y responsabilidades en la empresa y luchar por y para la familia. Esa unión fraternal continúa y 4 miembros de ambas ramas familiares llevan las riendas de la empresa hoy. La cabeza visible es José, pero las decisiones se toman conjuntamente y todos reman en la misma dirección. Eso sí, destaca que “nadie tiene una silla que no se haya ganado”. De hecho, explica que hace 20 años pusieron en marcha un protocolo de relevo generacional que les ha servido para que la empresa siga funcionando hoy. En su opinión, “el futuro empieza porque la familia esté estable, unida y que tenga claro lo que es, lo que hace y lo que representa, además del negocio al que se dedica y las inversiones que hay que hacer”.
p>Además de ser una empresa familiar bien avenida, localidad, adaptación y supervivencia han sido los otros 3 factores claves en la evolución de Hiperber, que opera en una zona cuna de grandes operadores nacionales (Mercadona y Consum) y regionales (Musgrave). José Bernabéu nos cuenta cómo ve el momento actual del sector y de la compañía y nos adelanta los planes de futuro.
La fortaleza. La cercanía al cliente. El personal de caja y tienda conoce a los clientes y en esas pequeñas cosas nos tenemos que diferenciar.
SECCIONES DE FRESCOS. Todas las carnicerías tienen mostrador y libreservicio a excepción de dos por falta de espacio. La fruta es de libre servicio y las pescaderías también asistidas y con una buena oferta de congelado. De las 68 tiendas 20 cuentan con sección de pescadería.
Ana Martínez Moneo: Hiperber ‘torea’ en una plaza complicada. ¿Cómo compite una empresa local en un entorno de grandes operadores nacionales e internacionales?
José Bernabéu: Históricamente hemos sido un supermercado muy relacionado con el precio y, según los estudios en los que aparecemos, tenemos que seguir esta línea. Esa apuesta por el precio nos sirve para distanciarnos un poco de los grandes. Éstos tienen, sin lugar a dudas, un montón de virtudes: más dinero, y por lo tanto más capacidad de inversión, más tiendas y más grandes, más personal… La estrategia con la que poder competir es hacer ‘guerra de guerrillas’ y planificar ‘emboscadas’ en el día a día porque ellos también tienen debilidades. Pero nuestra gran fortaleza es la cercanía al cliente; cuando entras a una tienda y la cajera te conoce tiene un gran valor y en esas pequeñas cosas nos tenemos que diferenciar. Esa cercanía es fundamental, y por eso el 95% de nuestras tiendas se encuentran en el casco urbano. No obstante, ahí encontramos también un problema: nos cuesta crecer en metros o añadir aparcamientos. Por otro lado, los productos frescos son fundamentales para nosotros y, en mi opinión, la clave de futuro de lo que va a pasar. Da igual que vendas online o que seas el supermercado más grande del mundo; si no tienes un buen producto fresco el cliente no volverá o vendrá a comprar menos veces y menos cosas. Los frescos son el pilar que te consolida, fideliza al consumidor y lo “clava” en la tienda. Son el alma del supermercado, si no los tenemos bien trabajados, aunque seamos muy baratos lo vamos a pasar mal. Podemos ser líderes en costos, tener un nivel de personal menor que otras enseñas, pero estas secciones son una base fundamental.
Proximidad. En cada pueblo y en cada barrio hay una tienda que se defiende con uñas y dientes.
Y luego está el surtido. Tenemos una tienda media con 7.000 referencias, de las que el 75% son marcas líderes porque pensamos que en este mundo hay que dejar elegir al que nos elige, que es el cliente, y a éste no le puedo contar que no tengo un producto porque no me viene bien o porque no me da la gana. Nuestra línea de trabajo es colaborar al máximo con los fabricantes y tener el máximo posible de referencias. Al cliente hay que dejarle elegir. El 25% restante es marca propia y damos un servicio como dan otros operadores entendiendo que hay distintos grados en la escala de valor para el consumidor. Compramos a través de Euromadi, que es nuestra central de compras, donde coincidimos con otros operadores de la misma zona o a nivel nacional para poder competir.
Tamaño. Somos más pequeños que nadie y nunca nos hemos arrugado. Subimos al ring para pelear, no para que nos venzan.
Algunas instituciones alertan de que se está produciendo una desaceleración económica. Advierten de la disminución del consumo privado y el bajo ritmo del crecimiento de las exportaciones. ¿Cómo ve usted el momento actual del gran consumo?
La disminución del consumo es un tema cíclico y, casi con toda seguridad, volveremos a pasar por momentos delicados. Es imposible que tengamos un momento de bonanza eternamente. Si no hubiera recesiones las casas valdrían 18 veces más, y al final todo tiene que regularse. Lo que está claro es que la gente se ha vuelto más prudente. La última crisis marcó un antes y un después en el funcionamiento de las cosas y, en consecuencia también en el gasto. La gente perdió demasiadas cosas, su casa, su empleo… y esa factura nos ha convertido en compradores más reflexivos y cuidadosos.
Lo hemos pasado tan mal que desde que comenzamos a salir del túnel se nos ha pasado muy de prisa. Las crisis siempre han estado ahí y los negocios tienen que estar muy pendientes de lo que pueda pasar. Si una época de éstas coge a una empresa con un fuerte plan de inversión le puede pasar factura. Afortunadamente, los que trabajamos en gran consumo somos unos privilegiados. Las ventas no caen un 40% ni dejamos de hacer inversiones. Es un sector bastante constante y agradecido, aunque también muy desagradecido para los márgenes.
¿Y cómo lidia Hiperber con unos márgenes comerciales cada vez más ajustados?
Es una pelea constante en el día a día. Es intentar que el proveedor y el mercado nos dejen vivir. No hay más secreto. Es difícil porque la línea es tan sensible que acabas discutiendo con alguno de los dos y, como con el consumidor no queremos discutir, sólo podemos hacerlo con el proveedor. Éste también entiende que somos un actor fundamental para que sus productos lleguen al punto de venta y entre todos tenemos que llegar a acuerdos por beneficio mutuo.
El personal. Es el alma de las empresas y nuestro mayor tesoro.
¿Cómo están yendo las ventas este año? ¿Qué previsiones de cierre tienen?
Las ventas nos están yendo este año un poco mejor que el año pasado, que cerramos con un ligero retroceso. Esperamos crecer en torno al 2% o 3%. El primer semestre ha sido más complicado de lo que esperábamos, porque en nuestra zona de influencia tenemos más competidores. Nosotros competimos con empresas que son más grandes en volumen, por un lado, y por otro con los regionales y localistas. En cada pueblo y en cada barrio hay una tienda que se defiende con uñas y dientes. Así que nosotros jugamos con los grandes, los medianos y los pequeños y tenemos que ganar todos los partidos. Es muy complicado, pero aun así esperamos crecer.
Mi padre me enseñó que “quejarse no trae la solución a tus problemas”, por lo que hay que mirar hacia adelante y luchar. Es importante crear un formato y una tienda que el cliente valore y entienda que tiene algo especial. Esa es la clave.
Los frescos. Son el pilar que consolida, fideliza al consumidor y lo “clava” en la tienda. Son el alma del supermercado.
¿Cómo son hoy las tiendas de Hiperber? ¿Y cómo es su cliente?
Nuestro cliente es básicamente urbano. Apostamos por el formato de proximidad hace muchos años. Cuando hemos salido fuera de las poblaciones, aunque el formato funciona bien, nos cuesta llegar más al consumidor. Alejarte de él no es bueno porque tienes que arrastrarlo, moverlo. La gente tiene que buscar una excusa para ir a verte. Entendemos que las tiendas tienen que estar cerca del cliente. De hecho, estamos entrando en poblaciones que en principio no lo haríamos pero es que nuestro modelo de negocio se basa en la proximidad. El tiempo es fundamental para todos.
Ahora lo que estamos haciendo es intentar ampliar nuestras tiendas (lo ideal es que tengan unos 1.200 m2 y que incluyan parkings con al menos 50 plazas.
Cuando he ido las últimas veces a Barcelona me he sorprendido de que operadores grandes que tienen un formato de negocio fuera de la ciudad están abriendo tiendas dentro de ésta. Así que no vamos mal encaminados…
La carne y el pescado tienen una ventaja y es que si apuestas por un producto bueno siempre te traerá más clientes, aunque el precio sea un poco más elevado. En la sección de carnicería estamos creciendo un 10% y en la frutería entre un 6% y un 7%. En estas secciones, las personas son más importantes aún si cabe. Si tienes un mal carnicero ya puedes tener la mejor carne del mundo que no tienes nada que hacer. El personal es el alma de las empresas. En nuestro caso, contamos con gente joven y comprometida. Es nuestro mayor tesoro.
Casi todos los proveedores de productos frescos son locales. ¿Cómo es la relación de Hiperber con ellos? ¿Qué les exige y qué les aporta?
Todos los frescos son locales porque el precio y la calidad del producto son factores determinantes. Tenemos una zona privilegiada con la Vega Baja y Murcia, por lo que tenemos bien cubierta la sección de fruta. Y no es por nada, pero el cliente no ve igual vender naranjas portuguesas que naranjas de aquí.
Los proveedores son un factor determinante para nosotros porque nos ayudan a llegar al cliente. Tenemos que contar con los mejores, con los mejores productos y que nos dejen vender a los mejores precios porque entonces engancharemos al cliente y ganaremos todos. Los proveedores son parte del equipo y si se adaptan a las nuevas necesidades del mercado seguirán siendo nuestro compañeros de viaje.
E-commerce. El servicio a domicilio se ha banalizado. No puede ser gratis y el consumidor tiene que entenderlo. La conveniencia tiene su coste.
Hiperber es el quinto supermercado más barato de la provincia de Alicante, según el ranking publicado recientemente por la OCU. ¿Cómo lo valoran?
Estamos muy bien colocados: por delante tenemos cadenas locales y alguna nacional, y por detrás de nosotros hay grandes grupos de ámbito nacional, lo que es bastante significativo. Es cierto que no somos el primero, pero esa quinta posición es un buen resultado.
El precio está reñido muchas veces con la innovación. ¿Qué importancia le dan a esta estrategia?
El consumidor tiene que entrar en un supermercado y ver que hay cambio. Como he dicho antes, la compra es bastante aburrida y si no conseguimos dar algo distinto y sorprender, comprar se vuelve muy monótono. En las secciones puedes innovar un poco pero en las estanterías es muy difícil. Esa monotonía intentamos romperla con dos cosas: con innovación de producto y con sorpresas puntuales en secciones como bazar.
Con la innovación se trata de hacer las tiendas más divertidas y que haya cosas distintas cada día. Si no innovamos, no ayudamos al proveedor y éste no tendrá capacidad de inversión. Creo que, en este sentido, somos una empresa ejemplar. Es bueno tanto para el proveedor como para el consumidor, y por tanto, también para nosotros.
EUROMADI. La unión de los distribuidores locales
- José Bernabéu entró en el consejo de Euromadi hace 4 años y antes de eso formó parte del comité comercial y otros órganos.
- Cuando se incorpora era el más joven. Contaba con solo 31 años. “Era un chavalín –recuerda– con ideas a priori poco convencionales. Sin embargo, enseguida encajé en el equipo liderado por Jaime Rodríguez, su fundador, que creyó en mí a pesar de mi juventud”.
- Hoy José se siente muy orgulloso de poder compartir “pupitre” con competidores como Covirán, Supermercados Lupa o Musgrave, que facturan 600 o 700 millones de euros. “Somos como una familia. Euromadi ha sido capaz de unirlos para desarrollar proyectos que dan respuesta a nuestras necesidades y, además, haciéndonos partícipes. Ha sabido adaptar la central al socio de una manera ágil y en sintonía”.
El comercio online avanza a gran velocidad en todos los frentes y, aunque en alimentación y frescos es todavía lento, su avance parece imparable. ¿Tienen planes para iniciar esta línea de negocio a corto- medio plazo?
Hace 4 años pusimos en marcha la tienda online y al final tuvimos que prescindir de ella porque no funcionaba. El e-commerce avanza más despacio en la ciudades pequeñas que en las grandes, como un Madrid o un Barcelona. Pero no hay duda de que nos adentramos en una época de cambios que nos lleva a la omnicanalidad, a la utilización del big data… Debemos adaptarnos y tendremos que estar ahí cuando toque. Habrá cosas que tendremos que desarrollar apoyándonos en Euromadi y otras que podremos hacerlas nosotros mismos. Tenemos que definir el cuándo y el cómo.
Tecnológicamente todo va muy rápido, pero nuestro mercado está siendo más pausado. Cada negocio tomará su postura al respecto. Por ejemplo, hay grandes cadenas de ropa que no tienen intención de cambiar su modelo. Y hay otras variables a tener en cuenta. En este momento las entregas de la compra de alimentación online son más caras que el margen con el que trabajamos. El servicio a domicilio no puede ser gratis y el consumidor tiene que entenderlo, la conveniencia tiene su coste. Estamos en un momento que la entrega en domicilio se ha banalizado, y esto tiene que cambiar.
Acaban de inaugurar una tienda piloto bajo la enseña Cashber. ¿Qué ofrece este nuevo formato? ¿Cuáles son las expectativas de futuro para esta nueva enseña?
Aunque nuestro modelo de negocio es la proximidad, contamos con algunos establecimientos más alejados. En concreto, esta es una enseña que diseñamos a partir de una tienda Hiperber que estaba fuera de la ciudad. Como antes he comentado, en nuestro ámbito de influencia cuesta mucho arrastrar al cliente a las tiendas ubicadas fuera del entorno urbano. Tienes que ofrecer algo diferencial. Son rentables porque la compra media es más alta, pero teníamos que darle un giro. La decisión fue aplicar otro rango de precios, convirtiéndola en una tienda más económica. Y para no confundir al consumidor cambiamos el nombre por el de Cashber.
TIENDAS MÁS SOSTENIBLES. El 60% de las tiendas cuentan ya con iluminación led y el otro 40% se cambiará el año que viene. Además, todos los muebles de frío de las secciones de congelados y refrigerados son con puertas.
La provincia de Alicante es su ámbito de actuación con 68 tiendas. ¿Tienen previstas vías de crecimiento (adquisiciones, franquicias) y expansión territorial?
De momento, el crecimiento vendrá por tiendas que podamos ir abriendo. No niego que nos gustaría dar el salto a otras provincias (Murcia y Valencia principalmente por cercanía), pero cuando lo hagamos tendrá que ser con un plan muy definido. Podríamos fijarnos en alguna cadena, pero no creo que sea la solución para nosotros. Es muy complicado integrar un negocio y que desde el carnicero hasta el que descarga el camión tengan tu misma filosofía.
Otra opción son las franquicias. En la actualidad sólo tenemos una, cuya relación vine de lejos… La verdad es que no hemos desarrollado esta estrategia porque no podíamos cubrir el servicio que requiere. No obstante, con la reciente puesta en marcha de la plataforma logística de 12.000 m2 podemos empezar a plantearnos este reto. Las franquicias son un negocio muy bueno y no descarto que lo hagamos, pero primero tenemos que mejorar y hacer bien lo que nos ocupa.
Valentía. Mercado y competencia nos han obligado a buscar una diferenciación.
¿Alguna vez les han llamado a la puerta para comprar la empresa?
En varias ocasiones. Mi padre decía que los negocios había que venderlos cuando la gallina de los huevos de oro está en pleno auge, y en realidad es cuando más difícil es hacerlo porque todo va bien. Yo no vendería nunca una empresa que funciona. Llevo aquí desde los 16 años, no sé hacer otra cosa y, si todos los accionistas quieren, aquí voy a estar siempre. La familia tiene mucho que decir, y de momento nuestra intención es no vender.
¿Cuáles son los desafíos a corto y medio plazo?
El primer desafío es permanecer, cosa que no es fácil. Cuando entré en el negocio teníamos una tienda y otros operadores ya contaban con cientos así que nos sentíamos un tanto “acomplejados”. Era un proyecto apasionante, podíamos abrir 4 o 5 tiendas al año, operar en una plaza muy buena (Alicante) y defenderla bien. Podemos aspirar a alcanzar un crecimiento anual de entre el 3% y el 5%. Somos un actor fundamental en una zona concreta. Cuando hablo con alguien de la competencia que es mayor que nosotros veo que siempre se nos tiene en cuenta, así que algo haremos bien.
El reto ahora es prevalecer los próximos 5 años en un sector muy muy complicado. Para ello, nos hará falta crecer y esforzarnos mucho, pero la familia tiene la predisposición de hacerlo y demostrar que somos un operador a tener en cuenta.
El futuro es muy alentador y es algo que tiene que pintar uno mismo. No hay nada que no hayamos conseguido que no haya sido por la capacidad de creer en nosotros mismos porque, al final, complejos teníamos muchos: somos más pequeños que nadie, todo el mundo tenía más tiendas que nosotros… y nunca nos hemos arrugado. Subimos al ring para pelear, no para que nos venzan.
Su padre falleció el año pasado, fue el impulsor de Hiperber. ¿Cuáles son los valores familiares por los que él luchó y que han ayudado a construir la compañía?
Él era un luchador y muy valiente. Siempre apoyaba lo que le proponía y si yo le decía que igual con una decisión me equivocaba me decía que no pasaba nada. Decía que no debía tener una frustración en mi vida por no poder echar un proyecto adelante, que la capacidad está en afrontarlo. Él definió muy bien qué era familia y qué era negocio.
Inculcó el sentido del trabajo, la familia, la honradez, la lucha, el defender lo que es tuyo y esto es lo que hemos intentado mantener los demás. Mi padre era una persona seria, muy exigente y extremadamente trabajadora. La manera de relacionarnos con nuestro entorno, con nuestra competencia y la forma de pensar no se ha modificado. Hoy ya tomamos nuestras propias decisiones con valentía, como a él le hubiera gustado. Miramos hacia delante. Es lo que él haría y de lo que se sentiría orgulloso.
En este casi un siglo de historia, ¿cuáles han sido las claves de éxito de la compañía?
Hay una fundamental y es la adaptabilidad. Es algo que comprendimos y asimilamos desde el principio. Primero fuimos una tienda, luego emigramos a un formato de cash, de ahí a un semi cash y posteriormente nació Hiperber, después fue un formato más grande y con concepto de almacén que ha ido evolucionando de forma natural. Hemos ido cambiando y adaptándonos conforme lo hemos necesitado. La familia ha sido otro factor determinante. La familia entendida como un “clan”, con unos valores muy claros. Si tienes un negocio con el que vive toda la familia lo defiendes con una fuerza desmedida. Y si mis hijas y sobrinos siguen nuestros pasos, espero que vivan la empresa como algo suyo, la disfruten y la hagan crecer.
Y la valentía. Nos hemos ido buscando un hueco en un mercado muy difícil con una competencia feroz. Ambos, mercado y competencia, nos han obligado a buscar una diferenciación. Y en eso estamos…
