C84 | Grupo Delaviuda. “La confitería crecerá con innovación y nuevas categorías”

“Esta misma mañana he visto cómo acababan una muestra de nuestro nuevo turrón, en forma de palitos. Aquí lo traigo, ¡quiero que lo veáis y lo probéis!”, nos dice Manuel López Donaire, CEO de Delaviuda Confectionary Group, que nos recibe ilusionado. Quiere compartir los proyectos en los que va a concentrar sus energías en los próximos 10 años. El más reciente es la apuesta por desestacionalizar una marca tan navideña como El Almendro. A través de sus nuevos productos van más allá de su conocido slogan “Vuelve a casa por Navidad”, hasta alcanzar “Vuelve cada día a lo que te gusta”. Y es solo el principio. Nuevos formatos de turrón, nuevas categorías, nuevos canales de distribución… Manuel López nos abre las puertas de Delaviuda Confectionery Group para explicarnos cómo han llegado hasta aquí y hasta dónde quieren llegar.

Charo Toribio: ¿Cómo nace Delaviuda?

Manuel López: Todo comenzó en Sonseca, en Toledo. Allí, mi abuelo fundó una confitería en 1927, especializándose en mazapanes. Apostó por este negocio cuando volvió de hacer el servicio militar, donde aprendió el oficio de confitero. Puso en marcha la confitería junto a mi abuela, con la que formó una familia. Pero llegó la Guerra Civil y, por desgracia, mi abuelo fue una de las víctimas. Mi abuela, que era muy valiente, decidió seguir adelante con la confitería. Pocas mujeres se atrevían en aquella época a continuar solas con un negocio. Tuvo la oportunidad de venderlo, pero decidió continuar, con dos hijos a su cargo, mi padre, Alfredo, que tenía 4 años, y mi tía, Manuela, que tenía 8.

A partir de aquí fue la propia clientela la que puso nombre a la marca. Mi abuela se llamaba María Rojas, pero todo el mundo la conocía como la viuda de Manuel López. Así que los clientes comenzaron a decir que compraban los mazapanes “de la viuda” y así surgió la marca.

La siguiente generación, mi padre y mi tía, tiraron del carro desde que tuvieron uso de razón. Mi tía se desvinculó cuando se casó y se trasladó a Madrid, pero mi padre, Alfredo, dedicó toda su vida a la empresa y hoy es nuestro presidente de honor. Con solo 15 años, gastó muchos zapatos y billetes de tren para establecer una red de representantes en toda España. En los años 50 ya contaba con 70 comerciales. Fue todo un hito que una confitería de pueblo se extendiera a toda España.

En 1977 se construyó en Sonseca una nueva fábrica más eficiente y la marca “viuda de Manuel López” pasó a ser ‘Delaviuda’. Organizamos la primera campaña de publicidad y crecimos de forma impresionante. En 1991 Delaviuda ya era la compañía líder de su sector, según Nielsen. Crecimos gracias al trabajo de mi familia y de todas las personas que han escrito la historia de nuestra empresa. Tenemos mucho que agradecerles, nos sentimos muy orgullosos de Sonseca. Delaviuda sin Sonseca no sería lo mismo y Sonseca sin Delaviuda, tampoco.

¿Cuándo se incorporó usted a Delaviuda y qué hitos han conseguido desde entonces?

Formo parte del consejo de administración desde que tengo uso de razón. Hacíamos las reuniones en casa, en torno a una mesa camilla, mis padres, mi abuela y yo. Cuando llegaba del colegio, ayudaba en la fábrica. En los años ochenta acabé mis estudios y me incorporé de forma permanente a la empresa. Desde el principio, mi padre confió en mí y me dio libertad. Estoy orgulloso de afirmar que estamos entre las empresas familiares que han adoptado las mejores prácticas de gobierno corporativo. Por ejemplo, desde 1992 contamos con asesores externos, que renovamos cada cinco años. Sabemos que es bueno contar con un foro externo para ganar objetividad.

Otro hito que llegó también en 1992 fue nuestra gran renovación tecnológica de la fábrica. Logramos añadir tecnología de proceso y envasado, con la que aseguramos la calidad y aumentamos la capacidad de producción. Con los años hemos visto que aquella transformación fue un gran acierto que nos ha permitido absorber todo el crecimiento inorgánico que vino después con la adquisición de otras compañías.

¿Qué empresas forman el Grupo Delaviuda?

Hoy Delaviuda Confectionery Group es la suma de cuatro proyectos empresariales, que son la confitería que desarrolló mi abuelo y otras tres empresas del sector:

• Mazapanes de Toledo, que compramos en 1993. Era nuestro principal competidor, bajo la marca La Bruja.
• El Almendro. En 1996 compramos esta marca de Xixona (Alicante) que estaba comercializando la multinacional Kraft Jacobs Suchard.
• Mazapanes Donaire. En 2015 adquirimos esta firma especializada en mazapanes artesanos de Toledo, que puso en marcha mi bisabuelo materno en 1904.

Trasladamos y concentramos la producción de todas estas marcas a nuestra planta de Sonseca.

Aparte de la confitería, en 2009 adquirimos el 50% de la compañía francesa Artenay, fabricante de barritas de cereales para terceros. Y hace un par de años adquirimos el 100% de esta empresa.

Adquisiciones. Asociamos la palabra crisis a oportunidad, pero siendo muy prudentes en el endeudamiento.

Si te fijas, todo este crecimiento inorgánico lo hemos hecho en épocas de crisis: en 1992, con la crisis post-Olimpiadas, y en 2009, con otra gran crisis internacional. Nosotros asociamos la palabra crisis a oportunidad, pero siendo muy prudentes en el endeudamiento. Cuando llegaron estas oportunidades nuestros ratios de solvencia eran muy buenos y por eso pudimos aprovecharlas.

Por otro lado, estamos convencidos de que cuando la economía va muy bien es cuando tenemos que apostar por nuestro desarrollo orgánico. Porque es entonces cuando el precio de los activos es muy elevado y es preferible invertir en ideas internas.

Desde el año 2000 usted dirige la compañía con la máxima responsabilidad ejecutiva. ¿Qué objetivos estratégicos se ha planteado alcanzar?

Hace dos años establecimos un protocolo, que es fundamental en las empresas familiares. Nos reunimos mi hermana y yo que, junto a mis padres, somos los accionistas, y centramos las reglas del juego para lograr la estabilidad accionarial fijándonos como meta los próximos 10 años, aportando estabilidad a los stakeholders. Y fijamos estos 10 años porque coincidirá con mi edad de jubilación y quiero concentrar mis energías en este ciclo vital. A partir de ahí, cederemos el relevo a la cuarta generación, si ellos tienen vocación de liderar la empresa, junto a las personas mejor preparadas.

Base sólida. Con incertidumbre es más difícil crecer, pero cuando la base es sólida, ganas impulso y motivación.

Por otro lado, además de establecer este protocolo familiar hace dos años adquirimos el 100% de Artenay. Y ambas circunstancias nos llevaron a cambiar nuestro modelo organizativo. Hasta entonces contábamos con un director general y yo estaba más en el back office. Pero decidimos que yo me acercase más al mercado, rodeándome de cuatro directores generales de las áreas de Estrategia y Márketing; Mercado; Corporativo, Comunicación y Personas; y Operaciones. Con este nuevo modelo fortalecimos la estructura de todo el Grupo.

Y después de fijar un nuevo protocolo familiar, un nuevo modelo organizativo y un nuevo consejo asesor, vimos que contábamos con muy buenos activos materiales –las plantas de Sonseca y Artenay– e inmateriales –las marcas Delaviuda y El Almendro–, un software de gestión muy avanzado y un balance económico sin deuda para financiar el crecimiento y un equipo de personas profesional e ilusionado. Cuando hay incertidumbre es más difícil crecer, pero cuando la base es sólida, ganas impulso y motivación. Vimos que podíamos ser ambiciosos. Soy de los que piensan que para llegar a la luna hay que apuntar a las estrellas. Así que nos fijamos tres retos estratégicos: internacionalizar, reinventar el consumo navideño (Navidad 4.0) y desestacionalizar. A través de estas tres estrategias nos marcamos un alto objetivo económico: multiplicar por cuatro nuestros ingresos, que rondan los 120-125 millones de euros, en los próximos 10 años.

Apuntando alto. Vimos que podíamos ser ambiciosos. Soy de los que piensan que para llegar a la luna hay que apuntar a las estrellas.

¿En qué consisten estos tres retos y cómo los van a abordar?

1. Internacionalización. Hace dos años abrimos nuestra primera filial en Estados Unidos. Tenemos una ventaja a la hora de internacionalizar y es que el turrón es un producto que no existe en otros países. Es muy difícil sorprender con caramelos, galletas, chocolates… pero si llevas un producto ‘étnico’ a un país como Estados Unidos, con alta cultura gastronómica, es más fácil que te abran la puerta.

Dentro del mercado internacional del turrón existe un mercado hispano, con la misma tradición y hábitos que España, con consumo navideño. Pero en los no hispanos es un dulce español sin el sesgo de la Navidad y, por tanto, podemos venderlo todo el año.

2. Innovar la Navidad 4.0. Hasta ahora en el sector de consumo navideño de turrones, mazapanes, etc. hemos visto mucha innovación de sabor. Podemos encontrar turrones de tantos sabores como nos permita la imaginación. Pero creemos que esta amplitud de sabores no implica innovar realmente. Ese modelo está ya agotado y más que turrón puede convertirse en chocolate de sabores.

La innovación de esta Navidad son los Palitos de turrón. Es disruptiva. Se trata de nuestra apuesta por reinventar el disfrute por el turrón y nos permite conectar con las nuevas generaciones, con nuevos momentos de consumo en formato de conveniencia, compartiéndolo. Y para producir estos palitos de turrón necesitamos mucha tecnología, porque son palitos muy pequeños, de solo 8 gramos. Nuestros consumidores envejecen, así que necesitamos llegar a nuevos consumidores con un producto actual.

3. Desestacionalización. Hasta ahora hemos estado muy concentrados en las ventas de Navidad con Delaviuda y El Almendro. Pero teníamos activos infrautilizados y la oportunidad de ponerlos en valor todo el año, por eso decidimos desestacionalizar ambas marcas.

Trabajamos intensamente durante un año en este proyecto, liderado por Francisco Rodríguez, nuestro director general de Estrategia y Marketing. El concepto es que El Almendro, sin perder su identidad de ‘Vuelve a casa por Navidad’, también vuelva todos los días a casa, porque cada día vuelves a lo que te gusta. Y además, queremos que siga siendo una marca experta en almendra, en todas las categorías en las que la almendra tenga algo que aportar. Presentamos este proyecto en la pasada Alimentaria con tres categorías: cubits, barritas y bizcochitos. La más innovadora es cubits, snacks de confitería con un alto porcentaje de almendra (30%). Son crujientes y ligeros, están obteniendo un éxito tremendo: en pocos meses hemos logrado una distribución ponderada muy positiva en línea con nuestros objetivos. Es un snack diferente, muy saludable. En Alimentaria recibimos dos Premios Innoval.

Estas son las primeras propuestas para desetacionalizar la marca El Almendro. En Alimentaria 2020 será Delaviuda la que presentará en sociedad su proyecto para repartir sus ventas durante el año.

Esta desestacionalización supone un cambio estratégico, ¿no es así?

Sí, es estratégico para El Almendro y Delaviuda, aunque nuestro grupo comenzó a desestacionalizarse con la compra de la francesa Artenay. De los 120-125 millones que facturamos, el 70% corresponde a confitería (Delaviuda y El Almendro) y el 30%, a la venta de las barritas (Artenay). Estamos orgullosos de la evolución que hemos alcanzado. Cuando la compramos se llamaba Artenay Ceréals, pero le cambiamos el nombre a Artenay Bars, para remarcar que somos especialistas en barritas. Hoy, aplicando tecnología y el conocimiento de nuestro centro de I+D, hemos desarrollado barritas de cereales con y sin gluten, con proteínas, energéticas, con frutas… Queremos ser un referente en barritas.

Decía que la internacionalización es otro de sus retos estratégicos, aunque en 2017 el 51% de sus ventas ya correspondió al mercado internacional…

Ese ratio es tan elevado porque todas las barritas de Artenay las vendemos fuera de España. Nuestra planta de Francia tiene una presencia muy fuerte en toda Europa. Y de los 120 millones que factura nuestro Grupo, 40 millones corresponden a Artenay. Sin embargo, nuestro principal reto es internacionalizar El Almendro y Delaviuda, que hoy solo cuentan con un 15% de ventas fuera de España. Por ahora, contamos con una pequeña filial en Estados Unidos, en Florida, pero tenemos mucha confianza en crecer allí gracias a nuestro producto diferenial. Es nuestra gran apuesta. Además tenemos la tecnología a favor. Hoy en día internet y las redes sociales nos permiten identificar los hábitos de los consumidores. Podemos conocer su nivel económico y su cultura gastronómica. Alguien que compra por internet un panetone italiano o un chocolate belga tiene poder adquisitivo y cultura gastronómica. Así podemos hacer comunicación punto a punto, llegando a consumidores de todo el mundo que tienen poder adquisitivo y cultura gastronómica, para que sepan que existe ese turrón, que es de España, de almendra, mediterráneo e innovador.

La digitalización también nos permite que retailers digitales distribuyan nuestros productos a cualquier lugar del mundo. Por ejemplo, a alguien en Singapur que quiere turrón pero no lo encuentra en las tiendas. Ahora, gracias a la digitalización los productos diferenciados tenemos una gran oportunidad de internacionalizarnos.

Empresa familiar. Hemos adoptado las mejores prácticas de gobierno corporativo. Contamos con un protocolo familiar y asesores externos.

Ahora mismo están en 70 países.

Sí, pero en canales muy premium. Queda muy bien decir que estás en 70 países pero no me importa reconocer que en algunos de ellos tendría que hacerte un mapa, con todas las coordenadas, para que encontraras nuestro producto. Pero sin duda, la digitalización y las plataformas de e-commerce, nos permitirán llegar a cualquier parte.

Sus productos están presentes en gran distribución, travel retail, delicatessen, cestas y lotes, horeca, eventos y también tienen tiendas propias. ¿Cuál es el principal canal para ustedes?

En horeca e impulso nos estrenamos el pasado septiembre. Para nosotros el canal más destacado es la gran distribución (supermercado e hipermercado) con un 60-70% de nuestras ventas. También son importantes las cestas y lotes de navidad, aunque mucho menos que años atrás. En otros países, sin embargo, tenemos más presencia en tiendas gourmet, que buscan un producto diferenciado, porque en la gran distribución todavía no tenemos la suficiente rotación como para que les salgan los números. También estamos apostando mucho por el e-commerce, que refuerza la estrategia de internacionalización, aunque todavía no tiene un peso destacado para nosotros.

Y en cuanto a las tiendas propias… ¡cómo no vamos a tener tienda en Toledo! Teníamos que estar allí. Pero nuestra estrategia no pasa por ampliar una red de tiendas propias.

¿Cuál es la cuota de mercado de Delaviuda?

El gremio del turrón y de las especialidades navideñas es muy pequeño. Mientras que mercados como las galletas o la bollería superan los 1.000 millones, el de los turrones, mazapanes, polvorones, etc. ronda los 250 millones. Si nosotros facturamos unos 80 millones en esas categorías, supone una cuota de mercado de entre un 25% y un 33%, en función de qué fuente consultes porque hay canales que son más medibles, como el retail, pero en cestas, lotes y tiendas especializadas tenemos menos datos.

Y ojalá que todo el mercado fuera mayor. Para lograrlo tenemos que apostar por la innovación, y por extendernos a otras categorías con posicionamientos diferenciadores. Por ejemplo, que El Almendro entre con sus bizcochitos en el segmento de la bollería, que es enorme, supone que por poco que hagamos ya será mucho. Además, que nuestros snacks de confitería de chocolate estén en el lineal con otras grandes marcas internacionales me produce un gran orgullo. ¡Ahora estamos en piscinas grandes en las que hay mucha agua! Todo el gremio tiene que contribuir a que nuestra piscina sea más grande.

Ustedes son expertos en almendra, ¿cómo les beneficia trabajar con esta materia prima en el contexto actual?

Ser especialistas en un alimento tan sano como la almendra, nos aporta una gran ventaja competitiva. Por ejemplo, en los diferentes rankings de superalimentos, la almendra aparece entre los 10 primeros lugares, incluso es el número uno en algunos de ellos. Nos hace muy felices.

En confitería el azúcar es otro ingrediente importante, ¿están trabajando en reducirlo?

Así es, estamos comprometidos con la reducción de azúcar, como tendencia que se asienta en la industria del dulce. Aunque nuestros productos siempre se han caracterizado por tener muy poco azúcar, en términos relativos. Los turrones tradicionales, duro y blando, llevan un 65% de almendra y un 20% de miel natural, por lo que queda muy poco azúcar.

¿A qué desafíos se enfrenta el sector y cómo los tiene que afrontar?

El primer desafío es rejuvenecer la categoría. Tenemos que conectar con las nuevas generaciones. El segundo es la internacionalización. Llevar la bandera del turrón y plantarla por todo el mundo es bueno para el conjunto del sector. Alguna empresa puede tirar del carro, pero todos sumamos. Animo a mis compañeros a reflexionar sobre el turrón, que es un tesoro, un producto diferencial, que ya quisieran muchas marcas tener.

¿El futuro de las marcas pasa por la diferenciación?

Absolutamente. Diferenciación e innovación, con buen precio. Hoy el mercado nos obliga a las empresas que queramos ser sostenibles a aportar mucha diferenciación y costes excelentes para llegar al consumidor a precios razonables. Tenemos muchos productos sustitutivos y una capacidad de gasto limitada. Antes competíamos por diferenciación o costes. Pero ahora sabemos que necesitamos unir este binomio. Productos muy diferenciados, con un precio que no supere al valor percibido. El valor percibido y el valor real tienen que ser superiores al precio.

Nuevas categorías. Que nuestros snacks estén en el lineal con marcas internacionales me enorgullece. ¡Ahora estamos en grandes ‘piscinas’ en las que hay mucha agua!

Otro reto de las marcas es ser responsables y comunicarlo. Si no te perciben como una empresa responsable, no tendrás éxito. Nuestro lema, “Construyendo un mundo más dulce”, engloba también actividades y proyectos con los que generamos progreso, desarrollo y bienestar social. Por ejemplo, trabajamos en otros proyectos sobre cómo contribuir con nuestra actividad a cumplir con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Colaboramos con AECOC en su proyecto contra el desperdicio alimentario, organizamos donaciones de alimentos y diferentes campañas de voluntariado. Desde la perspectiva medioambiental, aplicamos medidas como eliminar elementos plásticos del envase o aligeralos.

Durante la entrevista ha mencionado que gran parte de sus objetivos estratégicos tienen como meta los próximos 10 años, coincidiendo con su jubilación… ¿Cómo va el relevo generacional?

No hay certezas, pero te explico mis convicciones. Hay que formar muy bien a las nuevas generaciones, que sean ejemplo de valores y que sepan gobernar la empresa desde el consejo de administración. Ahora, la gestión que la haga el mejor que, por las leyes de probabilidad, seguramente no esté en la familia, porque la familia la forman un número limitado de personas, mientras que el total de la población es bastante más grande. No son palabras mías, sino de otras personas vinculadas a la empresa familiar, y es que el patrimonio se hereda, pero la gestión no. Por tanto, ya se verá. Yo trabajaré, junto con mi hermana, para que nuestros hijos se formen en valores y en saber gobernar la empresa, pero para gestionarla, que lo haga el mejor que haya en el mundo.