TDN | Conversando con Rahaf Harfoush, antropóloga digital

¿Cómo definiría la velocidad, escala e incertidumbre del cambio que las empresas hemos de afrontar en los próximos años?

Se habla mucho de «transformación digital», pero creo que es más preciso definirla como “evolución digital”. Transformar es convertir una cosa en otra. Pero el fenómeno digital es más profundo, nos obliga a adaptarnos a los cambios del mercado, sin cesar. Las estrategias que funcionaron en 2008 no sirvieron en 2012 y menos en 2014. Por eso las estrategias del 2018 van a estar muertas en 2020.

Desaprender y reaprender para adaptarse es clave en este contexto.

Sí, debemos aprender a sentirnos cómodos con sentirnos incómodos en un entorno donde lo único constante es el cambio. Las circunstancias y las suposiciones de nuestro sistema son volubles. Y esto nos obliga a revisar con más frecuencia nuestras creencias sobre los clientes, el mercado, los productos y los servicios.

“Debemos estar cómodos con estar incómodos y reconocer: «no sé la respuesta” o “no estoy seguro”.

DIGITALIZAR LA CULTURA Y LA EMPRESA

La recopilación y el análisis de datos del consumidor es reconocida como una de las mayores oportunidades de negocio del siglo XXI. ¿Comparte esta declaración?

Absolutamente. Google nos sorprende generando respuestas incluso antes de que terminemos de hacer una pregunta; Netflix nos deleita con recomendaciones audiovisuales acertadas… En casa, elegimos empresas que saben personalizar nuestra necesidad de consumir noticias, compras, entretenimiento, viajes… Muchas empresas ya utilizan el poder del big data para sus productos o para entender a sus clientes. Recopilan y analizan grandes cantidades de información para tomar mejores decisiones y más formadas. Pero ¿cuántas utilizan esta tecnología para aplicarla a sus empleados y descifrar así su talento?

¿Por qué debería aplicar big data a los empleados?

La mayoría de los trabajos en el futuro requerirán conocimientos digitales. Por eso, si personalizamos la experiencia de cada empleado aumentará su compromiso, le ayudará a aprender más rápido en el trabajo y a averiguar en qué equipos debería trabajar en cada momento.

“¿Cuántas empresas utilizan el big data para descifrar el talento de sus empleados?”.

En el libro ‘The Decoded Company’ habla sobre cómo liberar todo este talento. ¿Cuáles son las claves para que los directivos liberemos el máximo potencial del talento dentro de la compañía?

Básicamente son 3 principios que en el libro se introducen a través de casos de éxito:

• La tecnología como entrenador. Elegir el momento para informar o inspirar a los trabajadores de forma eficiente, agradable y productiva. En definitiva, ofrecer retroalimentación basada en datos para involucrar, motivar y entrenar. Son las mismas tecnologías que potencian Amazon, Netflix, Google y eHarmony.
• Los datos, el sexto sentido. UPS, 37signals, Bank of America y Whole Foods ofrecen a su gente ‘superpoderes’ en la toma de decisiones. ¿Cómo? Combinando el instinto con el análisis. Así se obtiene una perspectiva basada en datos, pero atenuada por la experiencia.
• Ecosistemas de ingeniería. Los datos se pueden utilizar para diseñar una cultura y un lugar de trabajo transparente, conectado y común. Son los tres pilares de las normas sociales digitales. Este principio también desafía a los líderes a entender qué ideas preconcebidas tienen sobre el control sobre los trabajadores y cómo se comparte hoy ese control. Los secretos de la cultura de trabajo animaron el renacimiento de Starbucks y generaron unos increíbles ingresos de 3.000 millones de dólares a la norteamericana Valve Software.

Empezar una carrera para adoptar la última tecnología parece tentador, pero no parece la mejor opción.

Muchos empresarios tienen prisa por mantenerse a la cabeza. Y tratan de implantar la última herramienta tecnológica que sale al mercado. A pesar de ello, sus vidas –y la de sus empleados– no se están volviendo más fáciles, sino todo lo contrario. ¿Por qué innovar rápido si estás llegando al destino equivocado? Podemos medir muchas cosas, pero eso no significa que debamos hacerlo.

Antes de incorporar la tecnología en la empresa, ¿qué cree que necesitamos?

Un liderazgo que tenga claras las creencias de la empresa acerca de qué es un buen empleado, un buen método de trabajo, una buena actitud y cuáles son los buenos valores. Si los líderes tienen todo esto claro, no importa qué tecnología implanten más tarde. La tecnología siempre reflejará la cultura de su empresa.

Primero, fijar los objetivos corporativos. Y después contratar la tecnología más adecuada. ¿Qué ocurre cuando no seguimos ese orden?

Entonces es fácil perder el rumbo. La tecnología tiene formas ocultas de cambiar nuestros comportamientos, actúa como un bandido para la organización. Y, si la priorizamos por encima de los objetivos, podemos perder el control. Por eso es clave conocer el papel de la tecnología en la formación de la cultura.

“La tecnología tiene formas ocultas de cambiar nuestros comportamientos. y, si la priorizamos por encima de los objetivos, podemos perder el control”.

¿Dónde cree que debería estar el límite a la hora de medir?

En el entorno laboral se puede medir cualquier cosa que el trabajador te diría de todos modos en persona: los plazos de entrega, los presupuestos, el desempeño en el trabajo… Inferir información ya es más delicado. En el mercado hay una coalición de súper compañías que tienen un alcance global ilimitado de datos. Necesitamos empezar a estudiar cómo recuperar el control y establecer mecanismos de transparencia entre empresa y consumidor. La legislación en este campo no ha tenido tiempo de actualizarse, pero llegará.

MENOS PRODUCTIVIDAD, MÁS CREATIVIDAD

La batalla de la productividad entre ser humano y máquina parece perdida en favor de la máquina. ¿Qué modelo se impone para los humanos y especialmente para los directivos?

Vivimos una colisión de modelos. Idolatramos la creatividad mientras todavía dedicamos culto a la productividad. Este choque cultural no es sostenible.

¿Por qué?

El concepto de productividad fue desarrollado por los gobiernos y las fuerzas armadas. Querían manejar grandes cantidades de personal a través de tareas estandarizadas. Es un sistema basado en la filosofía de la producción en masa, a través de resultados constantes y medibles. Hoy, la productividad sigue siendo un principio rector del pensamiento empresarial, una prioridad dentro de las organizaciones y, para muchos, una práctica personal. Sin embargo, toda esta filosofía de la productividad se construyó para un mundo de trabajo que ya no existe.

La productividad es una obsesión para cualquier negocio.

Sí, reflejo de ello es que en Amazon la categoría de productividad tiene 39.260 libros. Apple tiene más de 3.500 aplicaciones y una categoría centrada específicamente en la productividad. El modelo productivo obliga a los empleados a demostrar que trabajan de forma continua y eficiente. ¿El resultado? Agendas llenas de reuniones, llamadas telefónicas y otras distracciones que dan la impresión de progreso cuando en realidad sólo están reaccionando a las necesidades y prioridades de los demás. Esto les aleja de lo esencial: detenerse a pensar en los grandes retos estratégicos de su trabajo. Cuando la productividad es un objetivo en sí mismo no nos lleva a ninguna parte. A menudo, estamos tan centrados en el proceso que perdemos de vista el producto.

¿Qué modelo propone entonces?

Vamos hacia un modelo creativo. La creatividad entendida como la capacidad de generar ideas, de tener una mirada original o un pensamiento divergente; un enfoque mental espontáneo, fluido y no lineal, basado en la curiosidad y la no conformidad. La creatividad gana terreno a medida que la productividad pasa a un segundo plano.

La creatividad ha pasado de ser un don divino –bajo el Imperio Romano– a una cualidad –en el período romántico- y luego una competencia –con el nacimiento de la psicología social-. Hoy, para muchos la creatividad es un medio esencial para las empresas, las organizaciones y los gobiernos.

¿Qué hábitos deben fomentar los directivos para fomentar la creatividad en sus empresas?

La creatividad se sustenta en un conjunto de hábitos que pueden fortalecerse y construirse con una práctica diligente. Estos hábitos son la percepción, la inteligencia y la comunicación.

¿Qué paradigmas deberíamos romper para facilitar la entrada de este modelo?

Por ejemplo, la idea del “sueño americano”, que todavía se proyecta con fuerza en todo el mundo. Esta promueve una cultura de actividad continua, en la que el éxito se mide directamente por el número de horas trabajadas. Y los medios de comunicación refuerzan este paradigma, ya que les encanta describir los hábitos de trabajo.

Parece que vivimos una transición de modelo. Y pueden producirse situaciones de conflicto entre ambos que pueden obstaculizar el desempeño.

Sí, eso es. Hoy no podemos ‘hacer ideas’ utilizando los mismos métodos utilizados para hacer coches. Los estudios demuestran que hoy la creatividad nace principalmente fuera de las horas normales de trabajo. La solución a un problema persistente a menudo viene cuando paseamos a nuestro perro o nos duchamos. Reserve algún tiempo para ello dentro de su horario de trabajo. No mientras viaja al trabajo, no mientras camina con su perro, sino como parte de sus funciones.

“No podemos ‘hacer ideas’ utilizando los mismos métodos utilizados para hacer coches”.

Los directivos tratan de dedicar tiempo a pensar qué está pasando en su negocio, calcular hacia dónde va, seguir de cerca cómo cambia la tecnología… Pero seguro que es menos del que les gustaría. En parte, porque hay que presentar cuentas a corto plazo ante los accionistas.

Es un reflejo de la guerra de modelos que viven las empresas. Queremos ser productivos y creativos al mismo tiempo y nivel. Sin embargo, se nos olvida que son dos modelos opuestos. No va a ser fácil, pero el modelo cambiará. Ya estamos viendo cambios en la forma en la que la gente compra, busca y se involucra con las marcas… Y esto exige cambios creativos para las empresas.

LIDERAR EN LA ERA DE LA CREATIVIDAD

¿Qué habilidades van a ser imprescindibles para liderar en el futuro?

La mayoría de compañías recluta talento con habilidades y experiencias finitas. Las compañías necesitan que las habilidades se agreguen. Por eso hay habilidades que cotizan al alza: capacidad de aprender, adaptarse, cambiar… Las personas curiosas van a ser más importantes que nunca.

En este cambio de modelo, liderar es más retador que nunca. ¿Qué aspectos van a ser clave?

Google, un ejemplo de ambiente donde lo convencional es siempre desafiado, lanzó ‘Proyecto Oxígeno’, con el que quería ver qué comportamientos y habilidades caracterizan a un buen líder dentro de Google. Tras coleccionar datos de evaluaciones de desempeño pasadas, encuestas de empleados, entrevistas y otras fuentes de retroalimentación de los empleados concluyeron que lo más prioritario para ser un buen líder es ser un buen coach. Y lo menos prioritario –aunque también es importante– es tener buenas habilidades técnicas.

En el modelo productivo se reclutaba con las prioridades inversas.

Efectivamente. Sin embargo, hoy ya no necesitas tener todas las respuestas, sólo ayudar a tus trabajadores a encontrarlas. Tras el proyecto, en Google ajustaron su reclutamiento para reflejar justamente eso. Después de un año usando este método de capacitación, los comentarios y valoraciones mejoraron un 70%. Ese es un ejemplo perfecto de cómo la tecnología no está reemplazando a la gente que toma decisiones. Sólo está dando ideas a los responsables y enseñando caminos y patrones que quizás no hayan visto antes.

Esto está muy bien para Google, pero ¿cree que también sirve para sectores como el gran consumo?

La lista de características puede ser algo diferente, pero el objetivo es que usted utilice los datos de forma transparente para obtener la solución que va a funcionar para usted; sus empleados, su cultura y sus valores.

INNOVACIÓN Y FRACASO

Cuando se habla de innovación disruptiva, el fracaso -fruto de arriesgar e intentar algo nuevo- es una parte indisociable del proceso. ¿Cree que somos suficientemente tolerantes con el fracaso?

Una de las principales razones por las que la innovación radical a menudo tiene tan altas recompensas es porque los riesgos son igualmente altos. La innovación radical es impredecible y requiere una enorme inversión de tiempo y recursos. A diferencia de la innovación incremental, no siempre podemos predecir cómo va a ir. Muchas organizaciones no pueden soportar este tipo de riesgo. Y aunque dicen que entienden que el fracaso es parte del proceso, su cultura organizacional sigue avergonzando a las personas que fracasan. Sin embargo, intentarlo es la única manera de saber si va a funcionar o no. Animo a que las empresas miren dentro de su organización y vean cómo definen, reaccionan y animan (o desaniman) al fracaso y cómo esas cosas podrían estar dañando la capacidad de sus equipos para tener buenas ideas.

Entonces, se trata más de favorecer entornos de innovación.

Las ideas brillantes que surgen sólo pueden hacerlo en las condiciones adecuadas. En lugar de centrarnos en la innovación, deberíamos centrarnos en crear el espacio donde pueda prosperar dentro de nuestras organizaciones. ¿Qué sentido tiene contratar a los mejores si no se les da tiempo y espacio para hacer lo que mejor saben: solucionar los retos de su empresa?

¿Hay alguna innovación que le haya llamado especialmente la atención?

Las plataformas comunitarias como mercados de innovación son muy interesantes. En la India ha habido un movimiento de colaboración de fuente abierta entre universidades y empresas de investigación y estudiantes de posgrado para crear una medicina que pertenece a los bienes comunes creativos, por lo que no está protegida por patentes. Nunca antes había sido tan fácil conectar con los intereses de gente de todo el mundo.

OBJETIVO: EL DATO

Medir permite personalizar. Pero si la promoción de un producto es demasiado acertada para el consumidor en tiempo, espacio y precio pensará: “sabe demasiado», pero si no es relevante, pensará: “me molesta”. ¿Cuál es el balance perfecto?

Tenemos que enseñar a salir de los algoritmos que aplican las empresas tecnológicas. Muchos de estos algoritmos se están apoderando de la experiencia del cliente, quien ha subcontratado en ellas el proceso de toma de decisiones. El control está ahora en estos intermediarios. Para mí, cada plataforma, cada red social y cada tecnología debería tener una característica obligatoria que diga: «apagar el algoritmo”, para ver cómo cambian los resultados.

Cada vez va a ser más fácil navegar sin cruzarte con productos carnívoros si eres vegano, sin productos con gluten si eres celíaco…

Sí. La objetividad pierde importancia. El ser humano ya es capaz de vivir en el mundo digital sin encontrar ni una idea o persona que no le guste. En el campo del consumo, parece positivo, pero tiene un lado menos bueno para las empresas. Google decide qué resalta; Facebook, qué fraternidad es importante; Twitter, quién es escuchado… Todo está hecho a su gusto y medida. ¿Qué consecuencias tiene esto con las noticias que leemos? Las opiniones silencian hechos y verdades. Esto es grave, porque podrá haber empresas que serán atacadas de forma impune y fraudulenta. Y más con la próxima generación de herramientas que van a permitir a la gente no sólo alterar fotos, sino también alterar vídeo y audio muy fácilmente, a nivel de consumidor. Avanzamos hacia un ecosistema de información en el que no se puede confiar.

CONSUMIDOR Y REDES SOCIALES

Con 25 años fuiste la responsable de la campaña de comunicación social de Barack Obama, cuando era solo un senador desconocido. En el libro ‘Yes we did’ (Sí lo hicimos) narras la estrategia y las tácticas online seguidas a través de las distintas redes sociales para conseguir movilizar offline a todo un ejército de colaboradores y donantes e implicarlos en la campaña electoral. Tal vez, este sea un ejemplo útil y práctico sobre cómo construir una marca a través de las herramientas de comunicación. ¿Qué claves son extrapolables para las empresas?

El día que Barack Obama anunció su candidatura para la presidencia de Estados Unidos su grupo en Facebook contaba con más de 62.000 miembros. El día en el que fue elegido, su página web tenía más de 13 millones de subscriptores y el 67% de los 750 millones de dólares que recaudó Barack para su campaña se consiguió a través de Internet. Cualquier dato de recaudación, movilización o apoyo a Obama no hace más que poner en evidencia el éxito obtenido en las redes sociales. De ese éxito, sacaría sobre todo una conclusión extrapolable a otros sectores: Para llegar a los consumidores hay que pensar en ecosistemas.

¿A qué se refiere?

En la campaña hablamos mucho de crear un sitio destino donde atraer a la gente. Pero finalmente, una de las grandes decisiones fue que teníamos que desplazarnos. ¿Dónde? Allí donde estaba la gente. Porque si todo el mundo hace lo mismo y centra su estrategia en trabajar en silos propios –boletín corporativo, web propia…–, las empresas acabarán siendo insignificantes. Es más efectivo trabajar en el ecosistema del consumidor. La empresa que piensa en ecosistemas entiende que vivimos en un sistema unido y grande donde vamos a encontrar oportunidades para colaborar. Y sobre eso la empresa debe construir su propia innovación y ganar eficiencia.

Sin embargo, eso también tiene sus riesgos. Si las plataformas –Facebook, Twitter…− cambian su algoritmo, todas las empresas que las utilizan para promocionar su marca y sus productos de repente pueden perder alcance.

Es cierto, pero es un riesgo que vale la pena tomar. La alternativa es ser irrelevante.

¿Ha visto otra tecnología o modelo de negocio que le haya llamado la atención?

La microfinanciación. Aunque no es nueva me parece muy emocionante. Nunca ha sido más fácil para las personas que tienen una buena idea introducir un producto en el mercado. Personalmente, invierto mucho tiempo en plataformas como Kickstarter mirando e invirtiendo en estos productos.