TDN | Pedro Mesquita, Fujifilm: “Queremos ser el número uno en medicina regenerativa”

Hace dos décadas la digitalización llegó al mundo de la fotografía como un azote. De la noche a la mañana las ventas de estos productos cayeron drásticamente. En 2001 la división de fotografía de Fujifilm pasaba de aportar el 54% de los ingresos a tan solo el 15%. Tecnología, diversificación y agilidad han sido claves en la reinvención de la compañía que en la actualidad opera en sectores tan diversos como el sanitario, la energía renovable y el medioambiente o la cosmética. Hoy la imagen y su tratamiento siguen en el ADN de la compañía y aportan el 14,7% de los ingresos de una facturación total que ronda los 20.000 millones de euros.

Pedro Mesquita, director general de Fujifilm Iberia, nos explica los retos de la empresa nipona, que esté año prevé un crecimiento a doble dígito en nuestro país.

Rosa Galende. Año 2001. Las ventas de película fotográfica pasan de generar el 54% del negocio de Fujifilm a tan solo el 15%. ¿Qué sucedió?

Pedro Mesquita. Durante muchos años nuestra compañía se centró en la comercialización de productos fotosensibles. Pero los mercados son dinámicos y pueden cambiar en cualquier momento. Y eso fue lo que pasó en el año 2001. Hasta ese momento la digitalización estaba como durmiente, pero de repente explotó y su efecto en el mercado fue rapidísimo. Hoy todo el mundo toma fotos con su móvil y se hace selfies. Esto no se puede cambiar. De un día para otro la digitalización llegó y las ventas de película fotográfica cayeron abruptamente. Ese fue un problema importante para compañías como la nuestra, dotadas de unas infraestructuras brutales destinadas a producir material fotosensible.

RG. Grandes compañías del mundo de la fotografía, como Kodak, no han sido capaces de superar esa ola de cambios. ¿Qué decisiones acertadas tomó Fujifilm que le han permitido superar esos momentos de dificultad?

PM. La escala de las compañías no estaba preparada para un cambio tan rápido y radical. Kodak, Agfa y Konica no tuvieron capacidad de cambiar. Nosotros, afortunadamente, teníamos un activo fortísimo, que es nuestra tecnología.

No obstante, creo que nuestro mayor acierto estuvo en aceptar el cambio, tomar el liderazgo e introducir la mudanza. Muchas veces los mercados nos envían señales claras que nos muestran hacia dónde tenemos ir y tenemos tendencia a mirar hacia otro lado e intentar resistir. Nosotros decidimos introducir las reformas necesarias para la supervivencia de la empresa y, al mismo tiempo, mantener los pilares que habían permitido el desarrollo de nuestra compañía durante tantos años.

Así, por un lado, apostamos por la diversificación de nuestro portfolio, aprovechando la tecnología existente, proveniente del mundo de la foto, para aplicarla a otras áreas de negocio, y comprando otras compañías cuando lo consideramos necesario.

Por otro lado, seguimos desarrollando tecnología relacionada con el mundo de la fotografía, como las cámaras digitales, que proporcionan nuevas experiencias a los consumidores. Porque, como dice nuestro presidente, independiente de todo lo que ha pasado, la genética de nuestra compañía es Photo Imaging. Resumiendo: tecnología y diversificación han sido claves en nuestra transformación.

RG. ¿Cuál es hoy la dimensión de la compañía en el mundo y nuestro país?

PM. La familia Fuji está formada por 80.000 personas en todo el mundo, 235 compañías y facturamos 20.000 millones de dólares. En Europa contamos con 4.000 personas y operamos a través de 55 compañías. En Iberia contamos con 170 personas y la facturación ronda los 100 millones de euros. Mi objetivo para los próximos años es desarrollar el negocio y crecer a doble dígito.

RG. ¿Cuáles son en la actualidad las principales áreas de negocio de Fujifilm?

PM. Hoy tenemos 3 grandes áreas de negocio:

• 1. Information Solutions. Es el área de BtoB (para empresas), con un foco muy importante en Medical Systems y Graphic Systems. Esta división genera el 38,7% de la facturación.
• 2. Document Solutions. El 46,5% de facturación mundial de la empresa viene del negocio de Fuji Xerox -nuestra empresa tiene el 75% de las acciones de Serox en Asia-.
• 3. Imaging Solutions. El 14,7% de nuestros ingresos vienen de Photo Imaging, Electronic Imagine y Optical Devices.

RG. ¿Por qué diversificar hacia el campo de la medicina, de la salud, tan complejo y con grandes competidores globales?

PM. La primera gran innovación de Fujifilm fue la película de cine (1934) y la segunda, la película de rayos X (1936), de manera que genéticamente no estábamos tan lejos del sector salud. Ya realizábamos diagnóstico por imagen con los productos convencionales y lo que hicimos fue ampliar el portfolio. La agilidad de la compañía, asociada a la tecnología, ha sido clave en esta transformación del negocio.

RG. A nivel organizativo, de gestión y recursos humanos, ¿qué implicaciones tuvieron estos cambios?

PM. Lo que sucedió con la división de Photo fue muy duro para nuestra compañía, que en aquel momento tuvo que despedir o recolocar a 15.000 personas en Japón. Pero la nuestra es una empresa japonesa y como tal tenemos una capacidad de transformación y adaptación de nuestros equipos muy grande. Tenemos staff y know how japonés, pero en ese momento de cambio se decidió que teníamos que ser mucho más locales. Ahora tenemos una estrategia global, pero estamos muy cerca de los mercados, lo que nos permite una adaptación y actuación muy rápidas. Y esto también ha sido parte clave para el éxito.

“Hemos de realizar las adaptaciones necesarias de acuerdo con las señales que nos envía el mercado”.

RG. En la estrategia de diversificación de Fujifillm las adquisiciones han jugado un papel muy importante. ¿Continuarán las compras los próximos años?

PM. En primer lugar, nosotros queremos ser una compañía cada vez más global y entendemos que si diversificamos nuestro portfolio damos un valor añadido a nuestros clientes.

En segundo lugar, queremos crecer. Después de identificar nuestras áreas de negocio, tenemos dos formas de crecer: aumentando de portfolio, capacidad y competitividad o bien mediante adquisiciones.

En agosto de 2017 presentamos la Visión 2019 –que va de marzo 2018 a marzo 2020- en la que nuestro presidente ha dicho que tenemos que crecer también mediante adquisiciones, que es una forma de aumentar rápidamente el retorno de la inversión para nuestros accionistas. Para este periodo se han asignado 5.000 millones de euros para crecer mediante adquisiciones.

“Tecnología y diversificación han sido las claves en nuestra transformación”.

RG. Pensando en adquisiciones, ¿cuáles son los sectores estratégicos a los que mira Fujifilm?

PM. Nos interesan todas las áreas industriales que tengan un foco especial en cuidado de la salud. De las 10 compañías compradas en los últimos 2 años, 8 son del ámbito de la salud. Estamos invirtiendo mucho en productos que serán visibles en un futuro. Así, por ejemplo, queremos ser el número uno en medicina regenerativa. En este momento ya disponemos de piel y otros tejidos que producimos sintéticamente, que han sido aprobados y se pueden utilizar en humanos. Aunque el volumen de negocio de esta área todavía es residual, las expectativas son grandes.

RG. La población envejece, algunas enfermedades se vuelven crónicas… Parece una buena inversión para el futuro.

PM. Lógicamente invertimos en esta área por los datos macro. La salud es una de las grandes preocupaciones de los gobiernos de todo el mundo: Obama Care, los movimientos brutales que se están produciendo de lo público a lo privado en España y Portugal y en los mercados más avanzados como los países nórdicos, por ejemplo. Es imposible que los estamentos públicos puedan afrontar el envejecimiento progresivo de la población, que cada vez requiere más cuidados de salud. En Fuji estamos muy atentos a estos movimientos, realizando inversiones de futuro.

RG. El eslogan de Fufilm es Value from Innovation. ¿Qué recursos destina la empresa a este capítulo y cuáles son las líneas en las que más se está invirtiendo?

PM. Desde 1934 destinamos el 7% de nuestros beneficios a I+D. En Asia tenemos cosmética altamente avanzada. La película fotográfica está compuesta en un 50% por capas muy finas de colágeno y esa tecnología que teníamos para producir sintéticamente el colágeno la estamos aplicando a la cosmética, que es un suceso fantástico, aunque de momento su comercialización se centra en Asia Pacífico.

Pero hay otras áreas que nos interesan, como todo lo que tiene que ver con el tratamiento del agua. Prevemos que en 2030 el 40% de los países van a tener problemas de agua graves. En Fuji estamos atentos a la calidad de la vida humana y en el campo del medio ambiente estamos desarrollando tecnologías y disponemos ya de algunos prototipos que pronto serán productos. Y en algunas de estas áreas – health care, industrial solutions, y energy and environment– Iberia se posiciona dentro del grupo para asumir responsabilidades.

RG. ¿Cuáles son los principales retos de Fujifilm Iberia y cuáles son esas responsabilidades globales que están preparados para asumir para crecer a doble digito los próximos años?

PM. Yo llegué a España en junio de 2017. Durante los primeros meses de transición con mi antecesor, Antonio Alcalá, desarrollé un plan para los próximos 3 años bajo el claim, Lets work together. Dicho plan tiene dos pilares muy importantes: uno dentro de Iberia y otro de Iberia hacia Europa.

Dentro de Iberia, además de desarrollar el negocio, mi tarea principal se centra en preparar la compañía para el futuro, realizando las adaptaciones necesarias de acuerdo con las señales que nos envía el mercado.

De Iberia hacia Europa, el objetivo es utilizar las competencias que tenemos aquí para dar soporte al grupo. en Portugal, por ejemplo, tenemos un centro de competencias en software del área médica que es determinante para el grupo –sea para Japón, Oriente Medio o Europa- y un taller de reparación de endoscopios que opera para toda Iberia y da soporte también a nivel europeo. En España tenemos competencias en Medical IT, dando servicio a Estados Unidos y a otras áreas.

Mirando a todo el entorno hay más competencias que queremos explorar. Desde Iberia queremos contribuir al negocio de Fuji, ayudando a construir una visión One Europe, un concepto que nuestro presidente de Europa quiere desarrollar. Las condiciones que tenemos aquí en algunas áreas nos permiten crear grupos de trabajo en España y Portugal que puedan contribuir al negocio global.

“Las señales que nos da el mercado son muy importantes, no las podemos ignorar”.

RG. En Barcelona han abierto recientemente este Open Innovation Hub Satellite, en el que realizamos esta entrevista. ¿Cuál es la finalidad de este espacio?

PM. Tradicionalmente, como muchas compañías japonesas, Fujifilm ha tenido la tendencia a encerrarse en sí misma, y realizar sus desarrollos bajo fuertes parámetros de confidencialidad. Con este espacio la empresa apuesta por la innovación abierta y la co-creación con clientes, centros de investigación y universidades.

Las áreas de salud y sostenibilidad medioambiental son clave dentro de la estrategia de la compañía. En la parte medioambiental, Iberia se sitúa en muy buena posición para tener una gran importancia en la parte de tratamiento de aguas mediante tecnología de intercambio iónico que permite abaratar los costes de desalinización de agua o el tratamiento de purines.

En Iberia en estos momentos el 38% del negocio procede de la división de fotografía, pero eso va a cambiar en los próximos años.

RG. Desde su punto de vista, ¿cuáles son las tecnologías que más van a impactar en nuestra vida?

PM. Todas las tecnologías que tienen que ver con la salud van a ser muy importantes en el futuro. Nosotros compramos hace 10 años una farmacéutica, Toyama Chemical, que trabaja en temas de alzhéimer, cáncer… Los datos son fundamentales para generar información y negocio, y en Fuji estamos muy enfocados en los datos. De cara al futuro, la nuestra va a ser una gran compañía de salud, de diagnóstico por imagen. Nuevamente Fuji apuesta por la diversificación.

Hay proyectos dentro de nuestra compañía que serán importantes en 5 años. Tengo gran fe en el futuro porque la inversión que estamos haciendo en I+D es muy grande.

RG. Cuando las grandes empresas de fotografía tiraron la toalla, Fuji ha seguido apostando por lo que fue su negocio tradicional, ¿Por qué mantener este negocio, aparentemente residual, en lugar de dirigir todos los esfuerzos a los nuevos proyectos?

PM. Y ¿por qué no? La fotografía sigue siendo una de las áreas más dinámicas de la firma. Nuestro presidente, Shigetaka Komori, ha querido mantener el antiguo core business. Hoy Fujifilm es la única empresa con capacidad tecnológica para cubrir todo el mercado de impresión fotográfica, desde la captura de la imagen, tratamiento e impresión en todo tipo de formatos y tamaños. Seguimos invirtiendo en esta área para ofrecer a los consumidores nuevas experiencias. Hoy vendemos 180.000 cámaras Instax en España (más de 200.000 en Iberia). Fujifilm ha demostrado que todavía es posible hacer cosas interesantes en el mundo de la foto.

RG. Como las tiendas Wonder Photo Shop, que han impulsado en España.

PM. Es un nuevo concepto de tienda de fotografía. Tenemos una en Barcelona y otra en Sevilla. Todos tenemos muchas fotos en el móvil, y muchos queremos disfrutar de las experiencias de imprimir algunas de esas fotos. Hay que crear las condiciones para que podamos volver a disfrutar de la foto impresa, de la creación de un álbum de fotos, porque las digitales fácilmente podemos perderlas.

RG. Usted llega a Fujifilm Iberia tras estar 5 años en las oficinas centrales de la empresa en Düsseldorf. ¿Qué le ha aportado esa experiencia?

PM. Haber formado parte del ‘cerebro’ de la compañía me ha vuelto más estratégico, y hace que esté fuertemente alineado con la estrategia global. Cuando pasas a dirigir un negocio local, todo es más fluido, porque entiendes que hay una estrategia global a la que hay que dar seguimiento. A la hora de dirigir un negocio el problema está en saber a qué tienes que dedicar tu energía. La experiencia internacional ayuda a saber dónde tienes que poner tu esfuerzo y el de tu equipo.

RG. Por último, ¿cómo evitar que un día nos pase lo que a le pasó a Kodak, a Nokia… y otras compañías que la digitalización ha vuelto irrelevantes?

PM. No se pueden ignorar las señales del mercado. Hay que observar lo que sucede y tener la habilidad de interpretar adecuadamente las señales. Y esta no es una tarea fácil. De hecho es muy difícil realizar una buena interpretación de lo que pasa.

Nuestra compañía en Iberia tiene una situación fantástica, pero el mercado todos los días da señales, y nosotros tenemos que adaptarnos, sea en términos de recursos, organizativos, de cómo comunicamos… Por supuesto, contamos con el apoyo de la central, que nos aporta la visión del grupo, pero tenemos que tener en cuenta lo que sucede en nuestro mercado. Mi antecesor, Antonio Alcalá suele decir: Think Globally. Act Locally. Y tiene razón. Hay que actuar localmente, y para eso hay que tener información del mercado y para tener información tenemos que estar atentos a las señales del mercado. Esto es muy importante para que no tengamos que tomar decisiones reactivas. Todas las compañías tenemos que estar permanentemente preparadas para el cambio. Y nuestra compañía es un ejemplo claro de ello.